第576章 南北

　　嗯……
　　提到这次吴边主动求见杨铸的原因，绕不开两个老生常谈的话题。
　　一、猪周期；
　　二、南北之争。
　　………………
　　先说第一点：猪周期
　　“猪周期”这个词，对于后世的人来说，已经是个耳熟能详的词语，因此也用不着多费笔墨；
　　这种本质上是因为人为区域隔障导致的市场信息不对称，最终引发的周期性恶性循环，唯一需要加以补充的是，猪周期是有大小周期之分；
　　其中小周期具有极强的不可预知性——由于国人消费猪肉的总需求是一个基本的恒定值，因此小周期的波动往往跟猪瘟、国际环境、进出口指标、衍生商品的需求变化有着较为直接的关系；在这一块，哪怕再牛的人，也难以未卜先知。
　　而大周期，则反过来相对具有一定的规律，每一轮周期的长度差不多在1400天~1500天左右——改革开放到现在，虽然每一轮波动的绝对值有高有底，但经历过了那么多轮，其实大伙都已经心里有底了。
　　毕竟，每一次大周期的规律都大同小异：猪肉价格下跌——养殖户大量淘汰母猪——生猪供应量减少——肉价再次上涨——养殖户倒过头来大量补栏——母猪存栏量大增——生猪供应剧增——猪肉价格再次下跌。
　　要知道，当前的华夏尚不是后世，没有足够的财政预算去建立庞大的猪肉收储体系，即便是有一些战略储备肉，但在每年动则五六千万吨的猪肉需求量面前，完全不够看。
　　因此，面对猪肉这种完全依循“市场规律”的原料，各大上下游企业目前唯一能做的，就是盯紧“猪粮比”这个核心变化指标，并且用尽一切办法来规避眼前的风险。
　　按照传统的观点，猪粮比价达到6：1被视为一个分界线；
　　达到了6:1意味着生猪养殖户处于盈亏平衡点；高于这个数字，则意味着上游养殖企业赚钱，下游生产企业成本攀升；低于这个数字，则意味着上游养殖企业亏钱，下游生产企业成本急剧下降；
　　而如果猪粮比低于5：1，则意味着上游养殖企业重度亏损、乃至面临着破产的风险；但对于泉城肉联厂这种大型下游生产企业来说，却是大肆囤肉的天赐良机。
　　但是，很不幸，现在是2003年的六月，正值猪肉价格的上行期，虽然此时的猪肉价格刚刚进入8元时代，比起后世来简直便宜的不要不要的，但是猪粮比价达，却已经到了10.2:1（此时华夏的主粮C端的价格处于1元时代，一些地方的粮油店，大米价格甚至不足0.8元/斤）
　　而且更要命的是，按照上一个猪周期的时间点来计算，此时正值猪肉上涨最后1/4周期——也就是说，如果没有出现什么重大意外的话，在明年，也就是2004年的秋冬季，猪肉价格就会到达顶点，然后迅速进入下跌期。
　　其实这对于泉城肉联厂来说是件可以值得期许的好事，毕竟他们现在的运营情况非常良好，现金流也是国内同行少见的充裕，最多只需要挺上两年半的时间，就可以大肆抄底，狠狠屯上一大波低价猪肉，直接从中长线上拉低生产线各个产品的成本，然后进一步抢占市场占有率——这种长线操作在后世很常见，当前的榨菜行业也经常用，但猪肉的价格和存储条件的要求可不比榨菜，在当下，有这个本钱玩这种大规模猪肉收储的企业，可谓是凤毛麟角；可正是因为如此，这个即将交互的猪周期曲线，对于泉城肉联厂来说，是个极为难得的市场机遇。
　　但问题是……
　　有人未必懂经济；
　　或者说，有人不愿意去听吴边的解释，也不愿意去接受这些“并非权威经济学专家提出来的野路子经济理论”。
　　恰逢此时全国各地已经开始了方方面面的较劲，猪肉这种即是刚需产品、当前利润又高、又是劳动密集型产业（此时生猪养殖多以散户养殖为主），还能迅速拉动GDP的东东，自然进入了各地的视野；
　　于是乎，无数的地方纷纷计划上马各种生猪养殖项目，其中喊出“立志将XX地区打造成为十万头生猪大县”口号的地方，数不胜数。
　　至于说生猪养殖其实是个污染极重的行业，玩这么大，会不会不利于当地的可持续发展……不好意思，现在还没到考虑那些的时候。
　　因此，这就扯出来第二个话题……南北之争。
　　………………
　　其实华夏的南北之争一直存在，除了大伙用来开玩笑的“豆腐脑咸甜之争”、“端午甜咸粽之争”、“米饭面条之争”、“汤圆元宵之争”之外；其实企业经营理念、治理政策、产业发展模式、甚至包括内核文化这些方面，南北之间都存在着巨大差异，甚至在很长一段时间里，都有着互争长短的苗头。
　　回归主题。
　　既然各地，尤其是南方某些区域已经瞄准了生猪养殖这么一块“四全其美”的大肥肉，某些人怎么可能在一边眼睁睁的干看着？——要知道，地势平坦、陆上交通便利的华北和中原地区自古以来就是华夏的农业重地，现在更是国内首屈一指的粮仓；这么大的优势放在那，说起养猪，除了邻边的豫省和东三省，谁敢跟我大齐鲁相比？
　　于是乎，某些人便大手一挥，野心勃勃地提出了“五十大县，三千万头生猪”的宏伟计划。
　　并且极为好心地用“产销一体化，构建供应链闭环，降低企业生产成本，提高市场竞争力”为理由，“建议”已经走向世界的泉城肉联厂在这个猪肉原料价格不断攀升的现在，向国际看齐，用三年时间，建立一个养殖规模为500万头的大型养猪场——至于以后嘛，等到企业规模进一步扩大，把养殖规模扩大到千万头生猪级别，也是完全可以值得期待的事情。
　　要知道，与寻常人理解的不同，大规模的工业化养猪其实是一个高精尖的行业，经验技术不经验技术的且不说，光地皮和前期投资进去的硬件设备以及种猪的引进，就是老大一鼻子钱。
　　更何况不是你建了厂，就能马上养猪，这中间还有一个试运营过程，等到第一批生猪出栏了，对不起，猪肉已经降到了周期冰点了，要想在这个环节达成盈利平衡，你还得再熬个2~3年的时间，可谓是十足十的亏本生意——而且还是超级血亏的那种。
　　但没法，某些人既然已经发话了，表示愿意就资金的问题让银行过来协调一下，外加愿意在初期提供土地转让和税收方面的扶持，眼见着对方态度“温和且坚决”，但凡能给泉城肉联厂足够的自主权，吴边也勉强能捏着鼻子认——只要另辟蹊径，操作得当，届时就算会亏，但也不至于伤筋动骨。
　　但问题是……
　　某些人似乎看出了吴边的想法，竟然要求泉城肉联厂必须走自建养、繁、育为一体的重资产路线，严禁去学习南方的“温氏模式”，这就让吴边彻底崩溃了。
　　有重资产路线，就有轻资产路线——而“温式模式”，就是轻资产路线的代表。
　　所谓“温氏模式”，指的就是南方目前最大的生猪和鸡肉养殖企业，建立于1983年，前身是粤省YF市新业县的勒竹鸡场的“温氏股份”所采用的的养殖模式。
　　在勒竹养鸡场尚未重组为温氏股份之时，由于当时的效益很好，周边许多农民都有了养鸡的想法，但因为交通不便，他们需要与勒竹鸡场合作，让鸡场帮忙到县里、深圳等地购置鸡苗、饲料等，久而久之就形成了紧密的合作关系，这就是温氏股份首创的“公司+农户”模式，学者也称为“温氏模式”。
　　这种“公司+农户”的模式，类似于餐饮业的加盟店，农户自建养鸡的场地后，由公司提供鸡苗、技术及饲料等。肉鸡长好后，按签订的合同价格行“保底”回收——它的优势是轻资产、易扩张、易复制，后来随着温氏股份的业务扩张，也用到了猪、鸭、鸽身上。
　　但这种轻资产的模式虽然极易扩张，且可以有效分摊经营风险，但它也有自己的劣势，这也是为什么后世温氏在2020年没能或者说不敢增产肉猪的原因。
　　对比而言，重资产模式虽然投入大、风险大，但由于所有的养殖场都是自建的，养殖、育种等生产周期的各个环节全是自主可控的，因此在业务主导力这一块远不是温氏模式可以比拟。
　　就拿后世重资产的“一哥”牧原股份来说，同样面临2020年非洲猪瘟爆发，牧原股份借着猪价上涨，基本是无视猪瘟，快速扩产，销量增长76.70%，成为“猪老大”；
　　而温氏股份这种散点、小作坊的农户饲养模式不易管理，面临的风险大，只能开始淘汰能繁母猪，眼睁睁地看着这一轮的猪周期从身边飞走，从而痛失2020年这一轮难得一遇的猪肉上行周期。
　　………………
　　作为生猪产业链上的一环，泉城肉联厂的吴边当然看得出来温氏模式的利弊之处；
　　公正地来讲，某些人这么坚持走与温氏模式相反的重资产路线，虽然带着浓厚的南北之争意味，但也并不能说对方就是错的。
　　但问题是，两种模式虽然各有利弊，但是重资产模式现在压根底就不适合泉城肉联厂啊！
　　至于原因嘛……
　　其实很简单——泉城肉联厂是个国企，而且是编制满负荷，员工数量几近超标，中年以上员工占比超过70%的国企。
　　还是那句话，重资产模式对应的工业化生猪养殖是一个真正意义上的高精尖行业——这就意味着，养猪场的人，必须要有足够的专业知识和电脑操作技巧、看得懂各项数据指标后面的意义，同时也要有一定的营养、药理、环保各方面的知识储备。
　　也就是说，以泉城肉联厂现在的人才储备，根本没法子在不影响主营业务的情况下，抽调出足够的人手去开展这项业务——现在是可是2003年，对于大部分上了一定年纪的职工来说，这辈子连电脑都没摸过，他们怎么可能在短期内，适应这种全新的操作环境？
　　更何况人到了一定岁数后，对于新知识的学习和吸收能力，是直线下降的，而且从广义上来讲，当初的知识储备越匮乏，思维固化度就越高、二次学习能力就越差，甚至会出现极为明显的排斥反应——由于主营业务的特性，泉城肉联厂70%以上的员工，都是职高或者初中学历，其中间的问题可想而知。
　　至于说再吸纳一批受过良好教育的年轻员工……
　　拜托！在各方的因素下，泉城肉联厂这几年已经从无数破产的兄弟企业里吸纳了一大堆员工，仅仅只是三年，泉城肉联厂的员工规模就从当初的四千多号人，一下子膨胀到了近三万人，其工资福利花费之巨，甚至分走了肉联厂每年毛利的60%以上，比出正常国企的50%毛利支出足足高了10个百分点（注意，是毛利，而不是纯利，这中间的区别大了去了）——在这种情况下，作为企业负责人的吴边，敢去冒着企业上钢丝的风险，为了一个在中短期内必然会成为重大包袱的项目，再去招揽一大帮子新员工？
　　原本吴边一开始还想着取个折中办法，借鉴温氏集团的“公司+农户”模式，将其升级为“公司+育肥场+结算”的模式；又或者是“公司+现代养殖小区+农户”模式——不管是哪种模式，都远比一体化的自营养猪场所承担的建设、运营费用和风险都要小得多，就算到时候亏，亏的幅度他也勉强承受的起。
　　但某些人竟然直接指定了泉城肉联厂要走纯正的重资产路线，这就真的让吴边抓瞎了。
　　在鼓起所有勇气，当场给出了“容我回去考虑考虑”这种有些落人脸面的答复后，足足在家失眠了三天的吴边，万般无奈下，只能跑过来涎着脸让自己的老朋友林雄当个中间人，陪同自己一起见一见杨铸——在他想来，自己的份量肯定不够，但如果加上林氏父女，指不定就够了。
　　………………
　　“哦？老吴，那你的意思……是想让我怎么帮你呢？”
　　听完林雄用一种不带任何偏袒的语气，把事情的始末娓娓道来，杨铸摸了摸下巴，很有些怜悯地看着吴边——在北方做企业大不易，在北方做一个有点追求的国企负责人，更是难上加难。
　　想起两年前连自己都需要吕思思陪同，然后用铸投国贸的名义去回绝一些不搭边的要求，可见吴边这个肉联厂总经理，平日里过的是什么样的日子了。
　　见到杨铸看向自己的态度又没了之前隐约的隔阂，吴边大大地舒了口气，然后鼓足勇气，小心翼翼地说道：“杨总，我这次过来，是想问一下……能不能以合作的名义，让斯密斯菲尔德跟我们泉城肉联厂，一起投资一个800万头生猪规模的自营养猪场？”
　　看到杨铸略有些差异的神情，吴边赶紧解释道：“这两年，齐鲁吃到了一大波外来投资带来的红利，因此现对于招商引资，尤其是国外投资这一块极为重视——斯密斯菲尔德虽然被杨总你收购并且私有化了，但从股权架构上来讲，它还是一家国外企业，也依然是世界第一的生猪厂商，而且拥有着极为成熟的规模养殖技术和经验，这是个大大的加分项；”
　　“而之所以我斗胆要求两家合作投资一个800万头级别的自营养猪场，而不是500万头……”
　　“是因为省里面对杨总你知根知底，如果跟斯密斯菲尔德合作了，结果却依然只建一个500万头规模的养猪场，我怕上面会觉得我们太过糊弄，从而生气——但是如果把规模从500万头扩展到800万头，外加引入斯密斯菲尔德的管理经验和先进设备的话，我估计就能把这一块给抹平！”
　　说到这，吴边一脸的惭愧：“杨总，我也不瞒你，我今天厚着脸皮朝您提出这个建议，说到底还是想利用斯密斯菲尔德的壳子和人员帮我暂时顶一下眼前的难关——只要合作达成，那么不管是初期的基建费用，还是人员扩编，我这边都能省下来一大成本；”
　　“甚至等第一批生猪出栏时，也能借着斯密斯菲尔德的渠道，帮我们泉城肉联厂在账本上分摊一下成本——不过您放心，这部分账面亏空，算我们预支的，等渡过半轮猪周期后，我们一定会在5年的时间里，把这部分亏空补给您！”
　　听到这，杨铸才知道吴边打什么主意。
　　众所周知，夏天袄子里的跳蚤多，如果只是肉联厂自己去建那个养猪场的话，光前期的基建费用和那些价格不透明的设备采购就能被剥出三层皮去——这笔钱从绝对数值上来讲，或许不是特别多，但是对于打算在明后年开始抄底猪肉原料的肉联厂来说，此时的账面上每少一个亿的现金流用于囤肉，就有可能导致在下一个原料采购周期内，肉联厂的成产成本提高1%，拉长了周期来看，这绝对是一件大亏特亏的事情。
　　但是如果斯密斯菲尔德公司也参合进来，那就完全两码事了——国人在面对自家企业和外企时，态度是两码事，要是到时候基建报价或者设备质量真的让人感觉有些离谱，大不了走外省或者国外的采购路线，到时候就算有人不满，也说不出个一二三来。
　　至于人事这一块，也很好理解——编制超标本来就是泉城肉联厂现在最大的心病之一，且不说国企铁饭碗的特性和丰厚的福利待遇，会使多出来的这一两千号大概率拿着更高工资的员工会成为肉联厂一辈子的负担；单说在扩招的过程里，各方神仙会塞进来多少牛鬼蛇神，用屁股想想也知道；
　　但是如果中间忽然横出来个外企，那就两码事了——不管是走人事代理还是直接把人事档案归纳在斯密斯菲尔德名下，都会把泉城肉联厂从无尽的负担中解脱出来；就算是有人想要塞人进来，实在不行了，外企可是有KPI考核的，真要不耐烦了，靠管理制度刷掉一票子光吃饭不干活的人是分分钟的事。
　　至于最后一点，关于借用斯密斯菲尔德公司的名义走账……其实这才是关键。
　　要知道，只要眼睛不瞎的人都看得出来，如果建成了这个自营猪场，等到第一批、乃至前三批生猪出栏的时候，泉城肉联厂是铁定亏本的。
　　但问题是，那时候肉联厂又面临着抄底囤肉，拉低中长线成产成本的关键时刻——自营猪场不可能在一开始就爆量，那点出栏的生猪相对他们的原料需求而言，绝对无法满足他们的需求；
　　在这种一增一减的情况下，如果按照正规程序走，账面现金流大幅缩水的肉联厂，是绝对没法子收储到足够量的低价猪肉，来拉低他们未来的生产成本的——别说银行贷款，做过企业的人都知道，就算利息再低，一轮滚一轮下，那些利息也绝对能吃掉一半以上低价原料带来的成本红利，因此除非是不得已或者被摊派，一个运营状态良好的国企是绝对不愿意背负上巨额银行贷款的（国企求稳，私企求快，两者的需求和实际情况截然不同，不要从私企的角度来看这事。）
　　这时候，与斯密斯菲尔德合作的妙处就显出来了。
　　且不说在全球拥有着庞大销售网络的史密斯菲尔德，可以随便找个诸如“特种特价”的理由逆周期地高价收购这批猪肉，玩一玩账面游戏，狠狠补充一波肉联厂的现金流，让其可以有充足的弹药去收购低价猪肉；
　　甚至还可以用自己的名义，直接大肆抄底这些低价猪肉，然后在未来某个时刻，平价或者稍稍加点存储费，把这些原料卖给自己的合作伙伴——虽然由于进出口配额的原因，杨铸在没做前期工作前，没法子把斯密斯菲尔德海外那些价格更低廉的猪肉大量运过来，但如果在华夏建了合资养猪场后，当下进行正常的猪肉收购存储是可以的。
　　这么一来，最起码，一个完美的透支计划就形成了——虽然有借有还之下，肉联厂花的还是同样多的钱；但同样的钱，花在不同时间节点上，带来的效果是截然不一样的。
　　一年半以后的猪肉价格下行周期，对于被压了任务的泉城肉联厂来说，完全可以看作是生死关。
　　如果按计划顺利的渡过去了，那么肉联厂就能往上再迈一个大大的阶梯，在下一个猪周期到来之前，靠着绝对的成本优势，能大大地开疆拓土一番，成为国内当之无愧的老大；
　　至于以后的猪周期……
　　你放心，只要能挺过最开始的关键时间点，这种产销一体的重资产项目，有的是办法去做好盈利平衡。
　　但要是到时候没法子收储到足够的低价猪肉，把成本控制下来，那么他只能在同一纬度上，继续跟国内的其余品牌激烈搏杀，甚至有可能因为养猪场项目耗去了太多的资金，连锁反应下，背上了越来越多沉重负担的肉联厂，最终在国内市场沦为三流！
　　……………………
　　点了点头，示意自己大概明白了吴边的想法，杨铸静静沉思了片刻，最终在吴边和林氏父女关切的眼神下，给出了自己的回复……


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