第二百二十四章 另一条道路

　　在去珠海的路上，隋波一直在思考国内零售连锁行业的现状。

　　对于易趣的B2C业务而言，

　　除了起家的IT和图书等主要经营的品类外，接下来重点发展的品类，就是手机和家电（大家电及白色家电）。

　　目前易趣的3C中最核心的IT品类（电脑、外设、软硬件），已经发展到一个瓶颈期。

　　这是受到目前国内IT产业发展规模所限制的。

　　只能是跟着互联网用户的增长，保持平稳增长趋势……

　　而且这还牵扯到，和各IT厂商原有经销渠道的博弈。

　　以当前的中国用户消费习惯，电商的市场份额，目前只能占到零售市场总量的5%左右……

　　所以，易趣想要继续保持快速增长的趋势，就必须要继续扩充品类。

　　整个3C产品分为大家电、数码通信、IT。

　　IT市场规模接近1000亿：

　　其中电脑市场624亿；显示器，多功能一体机，刻录机以及外部磁盘存储系统等外设市场规模刚刚过百亿。

　　数码通信市场规模更小，接近200亿：

　　其中数码相机市场29.3亿；数码摄像机市场31.4亿；MP3播放器市场15.55亿；PDA市场58.56亿元，闪存盘市场10.73亿；移动硬盘市场19亿……

　　手机通讯市场当然是另一个重点品类，市场规模高达1200亿！

　　但是，大家电的体量依然是最大的……

　　一年的总盘子有接近2000亿！

　　毕竟家电是中国老百姓的生活必需品，而且随着中国房地产进入“黄金十年”的发展期，家电产品也是用户的刚需！

　　至于其他品类：

　　图书整个市场体量太小，百货品类价格低……

　　所以，隋波在完成了易趣在全国的物流中心的初步布局后，就决定进入家电领域！

　　就像之前他曾计算过的：

　　如果能够抢在国美、苏宁等零售连锁巨头，还没有形成气候的时候。

　　抢先（同步？）进入家电领域，“以打促和”，就可以在前期形成一个比较平衡的局面，和这些零售巨头们，进行线上和线下的势力范围划分。

　　京东在前世进军家电品类时，被零售连锁巨头们“围殴”，打得那么辛苦……

　　归根结底，就是当时京东弱，苏宁和国美实力强！

　　要不是互联网是时代的大趋势。

　　要是按照正常的商业竞争，还真不好说，京东能不能突围出来……

　　从1999年起，国美走出帝都，开始布局全国，中国家电市场，可谓诸侯混战，群雄争霸。

　　其中，在帝都，除了国美电器，还有大中电器；

　　在金陵，有苏宁电器、五星电器和金太阳；在魔都，有永乐电器；在泉城，有三联商社……

　　其他各个省市的零售连锁巨头们也是山头林立，各自为战。

　　到了2004年。

　　经过了几年在全国范围内，快速开店的跑马圈地后，在家电零售领域，基本上已经形成了国美、苏宁、永乐、五星、大中五强争霸的局面。

　　国美排第一，销售额230亿，门店197家；

　　苏宁第二，销售额91亿，门店123家；永乐第三，销售额82.67亿，门店108家；五星第四，销售额73亿，门店120家；大中第五，销售额64亿，门店70家。

　　其中国美无疑是一骑绝尘，气势极盛！

　　现在这个时间点，也非常特殊。

　　正值国美借壳上市，老黄套现出了大量资金，即将开启疯狂并购之路的前夕。

　　正是他接连收购永乐、大中，从而引发了行业大洗牌，并最终形成“美苏争霸”两大零售连锁巨头竞争的格局。

　　也开启了连锁零售行业的“黄金十年”！

　　举个例子：

　　在2005年，苏宁将拥有门店224家，营收159.36亿，净利润3.51亿；

　　到了2012年，苏宁拥有门店1705家，营收983亿，利润26.83亿！

　　国美的发展速度虽然慢一点……

　　但那是因为老黄在08年进去了，不然，国美在中国商界这个江湖中，也绝对是一方霸主！

　　隋波估算了一下：

　　现在易趣的营收在80亿左右，利润现金储备差不多有60亿。

　　此外，自己随时可以抽调的资金也有50亿……

　　想杀入家电市场，资金上是没有问题的。

　　要知道，电商平台没有门店租金和促销员人力成本，成本本来就低。

　　而且家电是新品类，不是易趣的主业。

　　就算真打价格战，也不会影响到易趣的基本盘，损失不大……

　　不过，现在有两个核心的问题：

　　第一，就像IT类产品一样。

　　现在受限于国内的网购用户规模，和中国老百姓多年形成的消费习惯。

　　就算易趣全力主攻家电市场，也不可能真正拿下太大的市场份额。

　　充其量就是抢下一小块的线上市场……

　　当然，这也足以支撑易趣的营收和利润，有一个较大的增长幅度了。

　　第二，除了“价格战”，这种没有“技术含量”的战略之外。

　　有没有更好的方法来布局呢？

　　这就要重新从易趣的整体大战略来思考了！

　　那就是，电商平台未来的发展趋势是什么？

　　曾在隋波前世时，

　　老马提出的“新零售”概念，被炒得火热。

　　按官方的解释：

　　新零售是以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通、销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

　　听着挺复杂的……

　　但说白了，

　　就是：有线下店，通过线上买东西（更快的）送到家，就是新零售！

　　为此，阿里耗资53.7亿港元收购了银泰百货；耗资283亿元入股苏宁云商；21.5亿元收购三江购物32%的股份；投资居然之家54.53亿元；耗资224亿港元收购高鑫零售36.16%的股份，成为大润发最大股东；和百联集团（由原魔都第一百货集团、华联集团、友谊集团、物资集团合并重组的大型国有商贸流通产业集团）达成战略合作……

　　老马大手笔的豪抛700亿！来布局线下的连锁、商超、百货等传统零售渠道。

　　目的就是为了打通线上和线下的通道。

　　这是因为，进入移动互联网时代，场景变得极为重要。

　　线下渠道在阿里的生态中，不仅可以扩展原有的电商业务，进行落地；也可以通过线下门店，为本地生活服务、支付金融业务等提供更丰富的场景。

　　还有一层隐藏的目的：

　　就是加强阿里电商平台对上游厂商等制造企业的影响力，加强对产业链的掌控力！

　　其背后的根本原因，是随着电商平台发展到一定规模后，已经开始显露出越来越多的问题。

　　比如：互联网增速放缓，流量红利不再，获客和留存愈发昂贵；

　　线上购物缺乏人际交互与温情，无法试穿试用，生鲜冷链成本高昂损耗巨大，各品类渗透率不断放缓；

　　成本、配送速度和SKU的丰富性相互冲突，无法三全其美；

　　随着大家购物习惯和认知的成熟，线上玩儿法和体验的各种弊端，在不断凸显……

　　阿里为了寻找更大的空间出口，这才主动推动了所谓的“新零售”浪潮！

　　这条路对不对呢？

　　对于像阿里这样的巨头而言，当然是对的。

　　阿里由此推动了线下获客、线上导流。

　　比如线下购物，但是需要下载APP付款，并且之后在APP上下单打折，快速送货，让客户形成依赖性。

　　以前是人去找货(线下购物)，或者货去找人(电商)，是一种单向流量。

　　这种服务体验形成之后，使得过去B2C电商进一步分流、升级，突破了成本的极致形成了一种新的流量方式——双向流量。

　　同时，还极大的加强了在国内零售市场的份额，以及对产业链甚至用户的影响力。

　　进一步巩固了自己作为互联网时代“零售巨头”的地位

　　是的，从某种程度上而言，阿里已经不再是“电商巨头”了。

　　它的触角早已蔓延到中国实体、零售经济的各个角落……

　　但这种纯粹的收购后，达成的效果有多大？

　　至少在隋波重生时，并没有看到新零售，带来了多少实际意义上在商业零售层面的突破……

　　后来阿里又开始搞“新基建”去了。

　　…………

　　但从“新零售”这个未来的概念，隋波也想到了另外一条道路！

　　易趣能不能从现在这个时候，就开始涉足线下呢？

　　这是一个不存在于前世的全新选项！

　　前世的2003年，

　　东哥的京东刚刚触网；

　　老马的阿里才刚刚把战略从B2B转向B2C，从国外转回国内，淘宝正在Ebay易趣庞大的阴影下，猥琐发育。

　　而当时的国美，则因为老黄借壳上市，即将荣登首富宝座，风光无限！

　　两边根本不是一个等级的选手。

　　电商也还是个中国零售江湖中，偏居角落中的小角色……

　　而这一世，现在的隋波和易趣，却已经具有极高市场知名度和影响力！

　　隋波和易趣有足够的实力，可以介入国内零售连锁行业即将到来的并购大战！

　　那么问题来了，

　　易趣作为一家互联网公司，有这个必要涉足线下吗？

　　仔细想想，还真有！

　　电商业务，尤其是B2C这样的自营电商，其实还是传统零售行业的那一套东西。

　　只不过把渠道从线下门店搬到了网上。

　　利用网站来取代门店，降低成本；通过技术优势实现效率提升而已！

　　而现阶段的中国，零售市场状况和用户的消费习惯，线下门店依然是主流。

　　像国美、苏宁这样的大渠道商，几乎握着所有厂商的命门，谁也不敢得罪。

　　江湖传言：没有哪家家电厂家敢跟国美说半个不“字”！

　　老黄有句非常有名的话：“你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手。”

　　一句话让当时在座的各大厂商的大佬们，鸦雀无声……

　　霸气侧漏！

　　这也从另一方面反应出了现阶段，线下的零售连锁渠道商对厂商有着怎样的控制力。

　　“渠道为王”可不是说着玩的。

　　而易趣作为国内电商业务的老大，虽然目前已经取得了很高的营收和销量，但在和厂商直接合作时，地位上还是不高。

　　毕竟人家不靠线上的这点销量……

　　很多时候为了拿下厂商的直接供货权，易趣的采购人员还要再三低声下气的做工作。

　　这种情况，也会影响易趣接下来在采购和促销等方面的主动权。

　　如果能够并购或者投资一些大的零售连锁企业，就可以借助线下渠道的资源来为易趣提供充足的货源。

　　而对于一些面临整个零售行业大洗牌的残酷竞争，在资金方面有缺口，或者在全国布局上慢了一步的零售连锁企业而言。

　　和易趣的合作，也是另一个突破困境的方法。

　　毕竟现在的易趣有资金。

　　而且已经在全国进行了大量的仓库、物流布局，消费群体也遍布全国。

　　当然，这种跨行业的并购和投资，中间面临的问题，会远比并购互联网公司大的多，也复杂的多。

　　但也不失为一个全新的发展方向！

　　正所谓，此一时，彼一时。

　　易趣本来就是一个不应该出现在这个时代的“怪物”，隋波这个身家高达350亿的“首富”更是这个世界上最大的“Bug”！

　　而线下渠道对于电商而言，也不算是“不务正业”。

　　国美可以搞“国美电器网上商城”，收购库巴网；苏宁可以搞“苏宁易购”。

　　易趣为什么不能搞线下连锁？

　　至于互联网和传统渠道怎么整合的问题……

　　很简单，那就不整合好了！

　　易趣只是提供资金和线上渠道，支持收购的零售连锁企业继续发展。

　　只要有连锁企业有合适的掌门人，也不是不能搞！

　　比如，

　　眼下就有一个现成的合适目标：永乐，陈晓！

　　永乐电器创立于1996年，现在是家电连锁行业内仅次于国美和苏宁的老三。

　　与国美、苏宁很早就在全国扩张抢占市场不同，永乐电器重点在魔都发展，在魔都的市场占有率达到60%，拥有门店的数量超过其他连锁品牌的总和。

　　在进入今年后，

　　国美与苏宁全国性跑马圈地的步伐日益加快，双双提出每年新增100家连锁店计划，这给永乐电器施加压力。

　　如果永乐不能跟上步伐，市场差距就会越来越被拉大。

　　但是跑马圈地的能力取决于各自的财力……

　　相比而言，

　　国美在香港借壳上市，老黄一举套现了88亿；而苏宁也即将在深交所上市，可以通过资本市场获取了有效的融资通道。

　　而永乐电器则在资金供给上存在先天性不足。

　　按照前世的历史，

　　陈晓为了为了配合市场扩张计划，开始寻求私募基金的支持。

　　并于2005年1月，获得摩根士丹利及鼎晖的5000万美元的联合投资。

　　其中摩根士丹利投资4300玩美元，占股23.53%；鼎晖投资700万美元，占股3.83%。

　　不过这里面最惨的是，陈晓签署了一个“对赌协议”……

　　对赌协议这个东西，玩好了自然皆大欢喜，玩砸了就彻底歇菜。

　　陈晓过于乐观，忽视了接下来几年里，零售连锁行业将进入残酷的市场竞争和大洗牌阶段，盈利目标定的太高了，几乎不可能完成……

　　这也为之后永乐被国美收购，埋下了祸根。

　　隋波如果想涉足线下零售，尤其是家电连锁企业，国美和苏宁是不可能的……

　　剩下的三家里，

　　大中只在帝都，而且只做3C，在家电竞争激烈的情况下，又转向了IT产品，对易趣价值有限。

　　五星专注二三线城市，而且只在苏皖市场，后来逐渐没落，可见管理层的经营能力有限。

　　只有永乐是最好的选择！

　　一方面，永乐的管理团队经营能力极强。

　　陈晓擅长“精细运营”，永乐02年-04年的销售收入和利润的综合年均增长率为86%和182%。

　　另一方面，陈晓善于通过“合资经营”的方式，联盟各地实力最强的企业，曲线借力扩张，有实力和国美、苏宁在全国竞争。

　　最重要的就是，现在永乐缺扩张资金！

　　而钱，隋波有！

　　至于陈晓的人品……

　　在“国美黄陈之争”后，陈晓被世人所鄙夷，认为他是背主小人、白眼狼，有违中国传统文化的道德观，甚至有“做人不能太陈晓”的说法。

　　不过隋波对此，倒也不太在意。

　　首先，无论收购与否，隋波都不会让陈晓进入易趣体系的核心层。

　　只是外围收购或者投资的公司负责人而已。

　　其次，就算投资或者未来收购永乐，他看重的也是在线下渠道的布局。

　　利用陈晓“精耕细作”的经营能力，来扩张电商业务的供应链渠道。

　　用人之道，存乎一心。

　　只要他有可用之处……

　　既然隋波已经有心防备之下，他也翻不出什么大的浪花来……

　　…………

　　当隋波走下车，和已经在楼下等候的格力董小姐等人握手寒暄之时。

　　谁也不知道，

　　这位年仅25岁，在互联网领域已经称霸一方的年轻人，已经下定决心，要在传统零售连锁行业中，掀起一番新的风雨了！

　　老黄这个对手，或许是隋波这一世中，所挑选的最强对手之一……

　　老马、拉里佩奇、老黄……

　　隋波重生这一回，过得的确是精彩刺激啊！

　　


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