第三节 他固执己见，只因为多了一点盲目的自信

不要责怪他的固执己见，固执己见只是因为过于自信。过于自信也不是他的错，只是他没有看清楚自身和外界事物而已。

        3.1  主题案例：不害怕，只因为不知道

        1796年的一天夜里，在德国哥廷根大学，一个19岁的年轻人在做导师单独布置给他的数学题。因为导师认为这个年轻人很有数学天赋，便对他寄予了厚望，每天给他布置较难的两道数学题，训练他进步。

        不过，这天却与往常有点不同。因为今天的数学题是三道——其中一道写在一张小纸片上。他在轻松地解完两道题之后，对于第三道题——要求只用圆规和一把没有刻度的直尺做出正17边形——却一直没有进展。

        眼看着时间已经临近午夜，他才意识到，这道题是不同寻常的。他认为，导师可能看他做得过于顺利，就给他增加了一点难度。也就是说，这道题可能是导师特意为他准备的。

        所以，年轻人决定，他无论如何也要解出这道题，不能辜负老师的期望。

        现有的数学知识和计算方法不可行，那就换其他方法。最终，当窗口露出一丝曙光时，年轻人解出了这道题。

        不过，因为他用了一整夜的时间，他觉得有些内疚。于是，在见到导师时，他愧疚地说：“您给我布置的第三道题，我用了整整一个晚上才做出来，我辜负了您对我的栽培……”

        导师有点失望，因为他不记得自己给年轻人布置了什么难题。但是，在接过年轻人的作业后，他顿时惊呆了。因为这是一道遗留两千多年的数学悬案，阿基米德和牛顿都没有解出来，自己最近也正在研究这道题，但一直没有头绪。没想到，这个年轻人竟然只用了一个晚上的时间就解出来了。

        这个年轻人就是数学王子高斯。因为导师在给他布置作业时，不小心把写有难题题目的小纸条夹入他的作业本里了，他就误以为那是自己的作业，就拼命解了出来。

        可见，有些事情，在不清楚它到底有多难时，我们会坚持、会拼尽全力。这就是人们常说的无知者无畏。

        3.2  心理分析：对自身能力的认识，也是需要能力的

        无知者无畏，并不是说这种人本身就是胆子大，天不怕、地不怕。而是他们高估了自己的能力，低估了环境的力量。

        事实上，我们每个人，都有对自身能力和外界事物估计错误的时候。

        对我们任何一个人来说，这个世界上的事物，都可以分为四种：已知的已知，已知的未知，未知的已知，未知的未知。

        已知的已知，即我们知道自己已经了解的事情。

        已知的未知，即我们知道自己还不了解的事情。

        未知的已知，即我们不知道自己已经了解的事情。

        未知的未知，即我们不知道自己还不了解的事情。

        在这四种事情中，最让我们感到安心的是，“已知的已知”和“未知的未知”。前者是因为我们已经知道，就没有什么可担心得了；而后者，则是我们由于并不知道会出现什么样的事情，脑子里也因此不相信那些事情是存在的，既然不存在，害怕也就无从说起了。

        而“已知的未知”其实是最让我们感到恐惧的。这是因为，我们虽然知道自己对于某些事情是不清楚的，但由于不清楚而无法控制，总是会担心出现一些意外情况而让我们一败涂地。这也是很多人在开始行动之前信誓旦旦，但在行动时即放弃的原因。

        最后的“未知的已知”，可以说是一个拯救危难局面的机遇。虽然它在实质上代表已知，但由于我们还不知道自己已经知晓，已经可以应对，所以常常在盲目试错中浪费掉这个机会。

        也许正因为如此，才会有“自知者明”的古训。毕竟，认识自己，也不是每个人都能做到的，也是需要能力的。

        3.3  管理要求：他若“当局者迷”，你要“旁观者清”

        虽然“无知者”在无畏的情况下可能会取得不一般的成绩。但是，这并不是经常会发生的。现实中，更经常发生的，则是“无知者”常常因为对事情做过过于乐观的估计，而让原本可以变好的事情逐渐恶化。这显然不是我们所愿意看到的。

        所以，作为管理者，我们就需要帮助员工成为“自知者”，让他们每一个人都知道自己能做的和不能做的。

        一个人之所以不能成为“自知者”，是因为他常常陷入“当局者迷”的状态——高估自己的能力，或者受经验教训的影响而低估自己的能力。

        这时，你就需要发挥“旁观者清”的作用，从另一个角度来提点他。

        在此，需要说明的是，没有人愿意被强制性地在自己的脑子里加入别人的观点。所以，你若提点，就不能只站在旁观者的角度，还需要试着站在当事者的角度，去理解他的思维和行为，并与之沟通，表示你的理解和尊重，成为他的“知己”。然后，在他需要你的意见的时候，你再提出自己作为旁观者的客观观点。

        如此，他才会相信，你不是在故意找茬，而是在真心为他排忧解难。

        3.4  行动要领：引导他去发现问题

        那么，具体如何让他接受你的观点呢？一个方法是，你不要自己提出这个观点，而是引导他自己想出这个观点。

        （1）给予即时反馈

        很多人都有过买彩票的经历。虽然有几个别的人，买了几十年彩票不中奖，还继续信心满满地买下去；但是，对于大多数人来说，买了一次不中，买了两次又不中，买了三次依然不中，他的买彩票中奖的信念就没有那么强烈了，再多试几次，基本也会放弃用彩票发财的梦想了。

        这就是即时反馈的作用——让人及时知道自己的选择是错误的，人就会放弃这种选择，去寻找新的选择。

        这在员工管理也是有效的。不管你的员工最初多么自信，在接二连三得到几次失败的结果之后，其信心就会大幅度缩减。所以，如果你觉得你的员工做得不好，一定要及时告诉他。

        （2）让他自己去找问题

        如果你对员工的工作不满意，在一开始，不要对他这样的话：“这个地方……那个地方……不合适，重改！”

        因为一旦你这么做，你的员工即使改成了你所期望的，他还是不知道为何要改，甚至会认为你是“鸡蛋里挑骨头”，表面上顺着你，但在暗地里会说你的不是或者与你对着干。

        你可以这么做：让员工自己问自己“这是我能拿出来的最好结果吗？我尽力了吗？”——让他们自己去设想自己可能做得不恰当的地方。

        乔布斯就是这么做的。他曾说过，有时候，他看都不看员工的策划案，就让他们拿回去重改，第二次交过来时也依然看都不看就对员工说“改的好些了，不过还需要再改改”，之后，第三遍交上来的策划案，他就会认真看。因为他觉得，经过这两遍字斟句酌地修改，策划案的质量应该不错了。

        只要你愿意，你也可以这么做。因为从否定到肯定，意味着他逐渐被你认可了。这也可以让他获得成就感，增强自信心，从而增强对你的好感。


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