第135章 OKR

第135章  OKR

        经过这个事，提醒了陈昊，现在已经不是公司而是集团了，摊子越来越大，下面人接触利益的地方也就越来越多。

        人性是最不值得考验的，他记得有句话是这么说的：

        当利润达到10%的时候，他们将蠢蠢欲动；

        当利润达到50%的时候，他们将铤而走险；

        当利润达到100%的时候，他们敢于践踏人间的一切法律；

        当利润达到300%的时候，他们已不能称之为人，敢于豁出一切。

        陈昊临时决定，宣布世纪纵横集团设立监察部，绰号“锦衣卫”，具体人员由他亲自挑选。

        负责这个部门的人，一定是一个无欲无求，刚正不阿，坚守原则的人。

        这个人的身影逐渐跟眼前的庞斑合二为一，就你了。

        不过这个得下来单聊。

        在庞斑汇报世纪安保相关工作时，陈昊让其多留心基地周围的记者。

        世纪传媒这边，17173除了跟各大网游厂商继续保持合作外，李芳还招募了许多游戏撰稿人不断增加各游戏专区的内容，然后把周晓手中的水军资源拿过来跟世纪传媒目前的资源进行了整合。

        在韩倩汇报人力资源，说着目前在职员工共计1100多人。

        陈昊在会上宣布，改变招聘策略，变更原有的先招聘再培养的模式，而是重质不重量，增加面试轮次筛选有能力有经验者，进来能快速上手干活的，当然不限学历这个要求不变！

        同时让韩倩联系猎头，高薪招聘网游研发各岗位资深人士，尤其关注金山西山居、大宇等游戏工作室的人才，薪酬都可以谈。

        最后陈昊敲了敲黑板，大家都望了过来。

        “现在是三月份中旬，刚才各部门都说了工作进度和完成情况，表现都很不错，这点值得肯定，说明大家都想把自己分内的事情做好。下面按照常理，我要说但是了”

        陈昊停顿，战术性喝水，“但是，你们的汇报缺失了一块。有人知道是什么么？”说着，陈昊环视着众人。

        这些人面面相觑，然后看着手里的报告，感觉没有什么缺失，都表达的很清楚了。

        或许是新人，旁观者清，吴翰清举手请求发言，陈昊笑着说，“这又不是上学，在这里有啥直接说，不用举手。”

        “目标，汇报中少了目标的设定和将要采取的行动。”

        陈昊比了个大拇指，点了个赞，“小吴说的不错，大家的汇报都只有昨天今天没有明天，不应该啊，同志们！既然你们没有说目标，那么这一次我来给伱们定！”

        说着，陈昊在黑板上把刚才各部门的指标都罗列上去。

        世纪互娱：挣钱。

        奇迹、仙境传说RO、泡泡堂三者合理目前占据市场52%的份额。

        陈昊直接在后面写保50%争60%的目标。

        三国OL：6月底，要见到初版，年底公测。

        武侠世界OL：上半年前期准备工作全部完成。下半年完成3D自研引擎的开发和攻关大地图无缝衔接技术。

        把刚才这些人的工作重点，他都设定上半年和全年的目标。

        “有困难优先内部消化，消化不掉，随时找我，我来协助解决！有问题，现在提，没问题我当你们默认。”

        陈昊等了一会，发现没人提出异议，看到各自都记下各自目标后，陈昊把黑板擦掉。

        写下了三个字母：OKR！

        <div  class="contentadv">        众人一脸懵逼，什么玩意？

        OKR（Objectives  and  Key  Results）即目标与关键成果法。

        它是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

        人们可能经常听过OKR（目标与关键成果法）和KPI（关键绩效指标），到底这俩是干什么的有什么区别？

        打个比方，前者是指南针，可以帮助企业员工找准工作方向及步骤，鼓励员工挑战自我，超额完成目标。后者是秒表，精准地记录着每一位员工的工作产出，用于绩效考核；一个主动一个被动。

        其实从过年开始陈昊就一直在思考，公司大了再倚靠传统的我发任务你来完成太落后，肯定会有相关摸鱼员工的存在，怎么整体让员工提高效率和积极性？就需要运用管理方法。

        陈昊首当其冲就想起了OKR和KPI这两个方法。

        之前其实虽然没有具体明确，但公司运用的其实属于KPI的方式，就是自上而下，下达任务，完成任务。

        他设定游戏公测节点是这样，

        让陆涛每个月奇迹一个大版本更新也是这样。

        但长久之计不是一种良性健康的方式。

        其实这两种管理方式，在当时国外有过很多成功案例，KPI先开始传入国内，各大企业开始竞相效仿。

        经过几年的实践后发现，在传统的KPI考核下，员工越来越倾向于“应付指标”，工作积极性和创造性几乎都被一个个指标消灭殆尽，为了完成目标而完成目标，60分万岁的思想极其严重。

        大部分员工工作态度上的固化非常严重，员工的创造性和主动性不足。

        与KPI相比，OKR对员工的驱动力更强，主张由内而外激发员工努力工作。在OKR制度下，员工工作时间和工作量没变，但工作状态却完成了从被动接受到主动开拓的转变。

        KPI是没达到目标会影响员工绩效，导致跟扣工资没啥区别，属于批判式教育。

        OKR是在此基础上达到目标，会有更好的报酬，属于鼓励式教育。

        方法没有对错之分，在于适不适合，也在于企业管理者的能力和良心。

        其实很多好的东西，到了国内用着用着就发现就变味了，最终都成为资本压榨员工的工具而已。

        想到这里，过去作为社畜痛苦的记忆袭击者陈昊，那为什么他还要此次会议中提出OKR呢。

        他想做出改变，并愿意为此进行尝试，哪怕付出一些代价走一些弯路，也是值得的。

        在讲完okr的概念和具体方法后。

        陈昊宣布各部门开始试行OKR制度，此制度与薪酬不挂钩。

        但各部门会有设立相应的奖金池，奖金池大小取决于部门OKR整体完成情况来定。

        每个员工具体奖金也是如此，取决于个人OKR的达成率。

        关于OKR的设定都是上下一起达成认知类似一种契约。


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