第一节 每个人都是潜在的好员工

认可、赞美和鼓励，能使白痴变天才，否定、批评和讽刺，可使天才成白痴。不懂赏识而带队伍，就是误人误己。

        人才不是天生的，但“天生我才必有用”。管理者的职责，就是让每一个人都成为有用之才。

        1.1  主题案例：松下幸之助怎样培养人才

        1926年，松下电器公司首先在金泽市设立了营业所。金泽这个地方，松下没有去过。但是经过多方面的考虑，松下觉得有必要在此成立一个营业所。有能力去主持这个新营业所的主管，为数不少。但是，为了不影响总公司的业务，这些资格老的人却必须留在总公司工作。

        这时候，松下想起了一位年轻的业务员，他刚满20岁。他认为这位年轻业务员很踏实，可以做好这份工作。

        于是，松下决定派这个年轻的业务员担任金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说：“这次公司决定，在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个营业所。资金我先准备好了，你去进行这项工作好了。”

        听了松下这番话，这位年轻的业务员大吃一惊，过了好一会儿才说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪也是20出头，也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。

        松下虽然耐心地听他把话说完，但并不认同他的话——松下认为他能做到。所以，为了打消年轻人的顾虑，松下以略带命令的口吻对他说：“你没有做不到的事。这件事你也一定能够做到。大胆去做吧，你可以做到的。”

        见松下这么说，年轻人只好答应了。随后，年轻人到达金泽，先给自己制定了一个计划，然后按照计划行动。每天，他都会把进展情形一一写信告诉松下。而松下从信中得知，一切都进展得很顺利。没多久，筹备工作都已经就绪了，随之松下又从大阪派去两三个职员，开设了营业所。

        1.2  心理分析：潜在能力的驱动因素

        以上案例的结局，与其说这是年轻人的成功，不如说这是松下的成功——松下的一句“你没有做不到的事”，肯定了年轻人的工作能力，激发了年轻人的潜能，将一个普通的员工变成了优秀的人才。

        事实上，每一个人都可以变成人才。我们提出这个观点，并不是说每个人都可以成为你的得力干将，这可能取决于多种因素，例如员工的兴趣、特长倾向、性格特征等等。但是，客观上来说，人的潜能确实是无穷大的，而且人的潜能也确实可以被有效地挖掘。这其中的关键是，找到激发潜能的驱动因素。

        有众多心理研究讨论了不同的人在不同情况下的能力发挥情况。我们举其中一项关于竞争水平的研究来说明。这项研究来自于心理学家特里普利特。

        特里普利特的业余爱好是自行车运动，因为对自行车比赛也非常感兴趣。在观看自行车比赛时，他注意到：自行车选手在一起比赛时，其成绩要比单独和时间赛跑时要好得多。这让他从直觉上产生了这样一个观点：他人在场能够提高作业水平。于是，他在实验室以儿童为被试设计了一个实验。在实验中，他要求参与实验的儿童各自以最快的速度在渔用卷轴上绕线，之后记下他们每个人的成绩；然后又让他们在一起比赛，同时记下比赛中每个人的成绩。结果发现，当儿童们在一起绕线时，其成绩要比单独绕线时要快得多。

        这一实验结果说明，与他人竞争，可以释放个人的潜能。

        在合适的条件下，人的能力总是会得到更高水平的发挥。在更聪明的领导下，人的潜能同样会得到更大程度的挖掘。这正是人员管理的精妙之处。

        1.3  管理要求：一对一的观察与调整

        就人本身来说，每个人都是不一样的。这也意味着，你若要培养一个人，或者挖掘一个人的潜能，让这个人贡献更大的企业价值，就需要对每一个人都保持着一种个性化关注的意愿和热情。

        考虑个体的个性，并以积极的态度展开培育，这是管理者要学会的功课。这种关注和培育不是一件简单的事，它至少包含着以下几个方面的管理要求：

        （1）承认每一个人都是独一无二的。

        我们说好员工是夸出来的。什么是夸？不仅仅是让你在口头上多表扬，也不仅仅是对他的成绩表示认同，从根本上来说，是要求你保持这样一个理念：他是独一无二的。这意味着，你要尊重他们的能力倾向和兴趣，展开个性化的管理。

        例如，一个倾向于感性思考的人，可能根本不愿去做数字工作，但他们做设计的时候很可能会产生绝妙的产品，乔布斯就是这类人物的典型；再如，一个人在现阶段表现不好，可能只是因为他现阶段有很多工作上的疑惑，跨过这道门槛很可能成为最优秀的人才。

        承认每一个人独一无二可以减少管理者那种自以为是，事事责怪员工的态度。从我们的经验出发，正是这种自以为是、事事责怪的态度，使很多管理者把团队带向一个没有活力和创造力，甚至是一盘散少的状态中。

        （2）用积极的眼光，看待现有的问题。

        管理者最容易犯的错误，是出现问题过后就感到沮丧，或者对员工持怀疑态度。管理者的这种条件反射般的回应，常常导致极其糟糕的后果。

        典型的情况是这样的：

        看他犯了一个错，马上就习惯性地加以训斥、批评。然后，招来他的抵触或者引发他的逆反心理和行为对抗，接下来是不满、再训斥，再是对抗……如此循环。

        换一种做法可能会好一些：仔细审细员工出现问题的过程，找到真正的原因，然后协同解决问题。当然，在这个过程中，你要保证你的态度不是草率的。如此，你才可以通过这个过程认真分析问题，发现新的、积极的因素。

        （3）反省自身的管理环境和管理手段

        有些员工出现问题，与管理者息息相关。比如不恰当的任务分配，不恰当的管理行为，不恰当的管理制度，甚至于不恰当的人员搭配。

        我们对管理者的一个要求是：在你思考完自身所存在的一切问题之前，先不要否定你的员工。只有在你确认自身的一切都没有问题之后，你抱怨你的员工才是合理的。而且，更多的时候，反省自身要好过推责于员工。至少你可以从反省中找到改善的方法，而不是在抱怨和推责中让自己缺少进步。

        1.4  行动要领：欣赏他，帮助他，再欣赏他

        你不可能找到一个人从头到尾是你的翻板，而你所欣赏的那个人也不可能从头到尾从来都不会出任何差错。这是现实。

        承认人都有潜能，也都有局限性，都需要在学习中进步。这是管理理念的一个重要进步。在这个基础上，你应该在行动上帮助员工或引导他释放自己的潜能。

        （1）找到驱动因素

        从心理学的角度来看，一个人的潜能是否能够得到有效的挖掘，首先应该是对方有释放潜能的冲动，而这种持续的“冲动”式的感受则需要内外环境的驱动。我们把这个驱动要素做一个简单的归类，以便于我们能够更深刻的理解。

        因素并非清单。即使没有管理经验我们也能够知道，决定一个人是否能够更大程度发挥潜力的因素多得无法枚举，但最关键的因素也是我们通过管理实践活动可以体会出来的，只要你用心体会。

        （2）试错，努力探索改善的方法。

        我们并不知道一个员工究竟在什么情况下会努力去挖掘自己的能力，以及应该怎样做才能达成这样的目标。更重要的是，很多时候员工自身也可能不清楚。这种不清楚，既包括不知道自身的潜能究竟在哪里，也不知道什么时候有更好的热情与干劲。

        所以，你应该这样做：

        与你的员工达成默契，在找到他能集兴趣、热情与潜能于一体的方向之前，你和你的员工都应该保持耐心去寻找，去试验。对这个过程中出现的错误，也要保持一种超然的、淡定的态度。同时，你和你的员工也应该细心的体会每一过程中的每一丝心理变化。

        有时候，“找到感觉”，事物就会顺理成章，其他问题的改善也就自然而然。

        （3）关注并鼓励他的每一次进步。

        不要忘了这一点：在员工努力发现自己、努力进取的过程中，他既可能产生疲惫心态，也可能是因为当局者迷而不知道自己究竟到了哪个状态，不知道该往哪个方向走。这时，你不能放弃他，而要细心地关注他，指导他，鼓励他。

        你可以把自己当旁观者，但是你同时也应该是一个高明的教练，你可以在一个阶段的开始对他这么说：

        “上一阶段我看结果很好，朝着这个方向走应该是不错的。这个过程，我们要避免两个情况出现……”

        这样点拨的好处在于：防止他迷茫而不知所措。


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