第三节 一以贯之的信念，为何如此重要

将信将疑不是一件好事。彭德怀说：“六神不定，输个干净。”你对员工的态度如果是将信将疑，那还不如不信。

        3.1  主题案例：普通员工的成功蜕变

        有一个学习理工的年轻人，大学毕业后，由于学校名气不大，且没有工作经验，一直没有找到与专业对口的工作。后来，在朋友的介绍下，他才参加了一个公司的面试，并获得了一份销售工作。

        然而，在这家公司，他虽然勤勤恳恳地做了大半年，但并没有做出什么成绩，而且还一连搞砸了几个大项目。这让他对自己非常失望，认为自己并不适合做销售工作。于是，他来到总经理办公室，惭愧地说，他可能不适合做这份工作，想要辞职。

        当了解他的辞职原因之后，这个总经理说：“安心去做吧，我会给你足够的时间，直到你成功为止。那时，如果你还想走，我也不会留你。”

        这些话，让年轻人觉得老板是信任自己的，便想做出一两件像样的事再走。于是，他再次回到工作岗位上，重新投入工作。与之前所不同的是，他不再战战兢兢，而是对工作多了一些冷静和思考。

        如此，又过了一年，已经连续七个月在公司销售排行榜中高居榜首的年轻人，带着自信和从容再次走进了总经理的办公室。所不同是，他不是来辞职的，而是想知道老板为什么在一年前要挽留他。

        “因为，我比你更不甘心，”总经理的回答完全出乎年轻人的预料，“记得当初招聘时，公司收下几百份应聘材料，我亲自面试了几十人，但最后只录用了你一个。既然你能在面试中得到我的认可，那么也一定有能力在工作中得到客户的认可。虽然你之后的表现并不好，但我还是认为自己没有看错人。我始终认为你前期的失败只是因为缺少的机会和时间。所以，我给你时间，等你做好。不管等多久，只要你坚持做下去，我就可以证明自己没有看错。现在，事实就是跟我想得一样，我没有看错人。”

        从案例中不难看出，员工在工作上能否取得成绩，管理者的信念是一个很重要的驱动因素。

        3.2  心理分析：验证性偏见

        对于很多员工，我们无不是抱着“我相信他，他能做好”的信念与之开始建立关系的。然而，由于种种原因，我们的这个信念通常不是很坚定。

        只要在任何一个考察时期，发现他们并没有做出与我们期望一致的成绩，我们就会在自己的大脑里种下“我可能看错了”或者“他让我失望了”的种子，并在之后的时间里，不断地给这颗种子除草浇水，助其成长。最后，在万般无奈之后，让他们离开。

        这个过程，看起来无可厚非，但是却是一种偏见——验证性偏见。

        所谓验证性偏见，是指这样一种现象：与寻找证据证明自己的信念错误相比，人们更愿意寻找证明他们是对的。因为人们一旦在头脑中形成一个信念、想法、观点，就会对能验证其观点的信息敏感，相应地，对能够证明其观点错误的信息就会迟钝、忽视。

        比如，如果我们赞同某个方案（尤其是自己提出的方案），就会举出众多理由——数据的、图片的、事实的、分析的等，来不断支持该方案，以使其看起来越来越正确；如果认为哪个员工做不好本分工作，就会下意识的关注其工作中的负面信息，从而证明他确实做好本分工作，从而对他越来越轻视。

        当然，这样的结果只会让事情变得更加糟糕。

        所以，对于任何一名员工，我们都应该坚定对他们的信念，不能随便因为一件事而对他们的能力或是态度产生质疑。因为一旦如此，事情就会脱离轨道，朝着与我们最初的愿望相背离的方向前进。

        3.3  管理要求：评价，要基于客观事实

        坚定对员工的信念，就需要在对他们作出与先前不一致的评价时，基于客观事实，理性思考，不对他们产生偏见。

        如此，你至少需要到以下两点。

        （1）依据事实，而不是他人的主观看法

        有时候，其他人的看法会影响我们对员工的评价。

        试着想想这样一种情况：

        如果你是一个部门主管，你觉得一个下属的工作做得不错，认为他是一个好员工。但是，一个偶然的机会，你听到了其他员工在说这个下属的“坏话”，说他经常在工作时间做一些与工作无关的事情。那么，你还会坚持你的评价吗？

        很多管理者面对这种情况时，即使没有附和其他人的看法，也动摇自己的看法。

        需要说明的是，我们在此提出来，并不是说他人的看法都是不可信的。毕竟，“当局者迷，旁观者清”还是有道理的。不过，一个事实是，有时候，他人的看法是主观的、有偏见的。虽然说“无风不起浪”，但对于这样的看法，我们还是不能够借鉴。

        所以，只要你是依据做出的判断，那么不管别人怎么说，你都不应该让他人影响你的看法，随意更改你的决定。

        （2）不要受近因效应的影响

        如果一个员工最近的表现让你失望，你可能会就怀疑他的能力。这是常见的，但也是一种偏见——近因效应。

        所谓近因效应，是指这样一种现象：近期的结果会成为人们判断事物的依据。这种现象在日常工作中极为普遍。

        比如，一位新入职的销售员在入职后的第一个月就成功签下几个订单，他的上司便认为他是一个有潜力的人，对他非常欣赏，不但提前给他转正，还对他寄予了厚望；但在之后的一个月里，这个销售员连一个订单都没有签到，这让上司开始猜疑他的能力可能不怎么样；在第三个月，销售员依然没有签下几个订单，这个上司就开始认为他是不合格的，打算将他开除。殊不知，按照公司的规定，三个月为一个考核周期，而在这个考核周期内，这个销售员的成绩其实不差。

        我们需要谨慎，要从整体上客观地评价员工的表现，不要受近因效应的影响。

        3.4  行动要领：传递你的信任和期望

        俗话说，用人不疑，疑人不用。任用一名员工，就应该相信他的能力，并且用行动把这种积极的期望传递出来。这种感情和希望的诱导，能使下属发挥自身的能动性，进而发挥其潜力。

        （1）在他即将开始的时候，告诉他你的信任和期望

        如果你相信你的员工能够做好，那么他们很可能就真的能够做好。而如果你相信他们，请你让他们知道。因为你的鼓励可以像能量饮料一样鼓舞他们的士气。

        要知道，人的本性是厌恶后悔、厌恶失败的。正因为如此，很多人才不愿意接受新的挑战，只愿意做自己已经熟悉的事情。但是，如果你的员工这么做了，那么你的团队也就没有进步的可能了。所以，你需要引导你的员工，让他们有所改变，让他们尝试去接受挑战。

        当然，这并不容易。他们需要与那些根深蒂固的习惯与思维作斗争。而在斗争的过程中，他们很可能会感到不安、焦虑。这个时候，你的引导就会变得非常重要——你可以要大声地告诉他们，或者是递给他一张小纸条，或者给他写一封长长的邮件。总之，不管你用什么办法，都要让他们知道，你客观地评价过他们的能力，相信他们能做好，希望他们能够突破自己内心的阻碍，取得成功。

        （2）一旦他开始，在他完成之前，不要干涉他

        最初的鼓励很重要。但比它更重要的，是你的行动。如果你能在他行动的时候，给他足够的控制权，不要干涉他，就可以让他确定你的信任是真心实意的，并努力用你期望的结果来回报你。

        杨元庆从柳传志手中接任联想CEO之初，社会各界都对杨元庆的能力有些怀疑，但是柳传志却非常信任杨元庆，无论被人怎么怀疑杨元庆的能力，柳传志都恪守董事局主席的职责，坚决不干涉杨元庆负责的事情。后来，联想在杨元庆的带领下，取得了辉煌的成绩。

        所以，一旦他开始，在他完成之前，你所应该做的，是等待结果，而不是对他的所言所行指手画脚。

        当然，等待结果和不干涉，并不意味着你要对他不理不睬。事实上，你还需要时时地关注他。记得，是关注，不是监督。关注，是像一个母亲关注他的孩子一样，关注他的进步，哪怕只有一点点。你千万不能将关注变成监督，不能像狱警监督囚犯一样，监视他们的一举一动。


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