第四节 帮他找到做一个好员工的感觉

罗马斯多葛学派哲学家爱比克泰德曾说过的：“对所有的人来说，思想和行为都源于一个出处，这个出处就感觉。”这就意味着，如果一个人拥有好员工的感觉，那么他就会成为一个好员工。

        4.1  主题案例：人才成长计划

        周涛是一家公司的总经理。为了给公司的高层注入新鲜血液，他决定亲自培养出一个人才。

        首先，他亲自挑选了一个优秀的大学生，并把他任命为自己的助理。

        之后，他就开始当着很多老员工的面给他布置高难度的任务。而在布置任务之前，他会亲自把任务都处理得差不多。因此，这个助理表面上接受的是最困难的工作，其实只不过去办办手续而已。

        最后，每当助理完成任务时，周涛都会在公开场合赞美一番，比如“这件事很复杂呢，你竟然这么快就做好了？嗯，还做得不错！”而得到这个年轻的助理竟然完成了任务，老员工们也情不自禁地露出佩服的神情。这些都让助理感觉到自己的潜力是无穷的，自己的工作能力在提高。

        后来，随着完成的任务越来越多，这个助理也越来越相信自己的工作能力，也开始有勇气尝试更多的挑战。所以，仅仅入职半年，他的工作能力、交际水平就得到了突飞猛进的提高，因此被提升为公司的副经理。

        这个成长计划看起来似乎是一个骗局。但却是真实的，而且有道理的。其关键部分就在于“人才的感觉”。

        4.2  心理分析：人才感觉是人才的根本

        可以说，在以上案例中，总经理所做的一切，都只是为了让他的助理产生“人才”的感觉。

        一个员工是否是人才，不是你说了算，而是他自己说了算。

        美国早期社会心理学家库利指出，人的内在感觉经验系统，一方面是建立在他人的（外在的）评价之上的；另一方面则是他自己对这种外在评价的主观判断。这就意味着，我们对自己的评价，所依据的并不是他人对我们的评价，而是我们认为的别人的评价。这也意味着，当我们认为自己平庸的时候，如果别人说我们是出色的，那么我们也会不认同；相反，只要我们认为自己是出色的，那么不管别人怎么说，我们都会相信自己是出色的。

        让员工感觉自己是出色，是一个人才，是一位好员工，所依据的就是这个道理。

        4.3  管理要求：必要时，悄悄为他扫除障碍

        一个人的自信通常不是一蹴而就的，而是在成就中慢慢积累的。成功的次数越多，人越自信。这个道理不用多说，大家也都明白。

        然而，大多数人的成长之路是不平坦的，会遇到挫折，会沮丧，会中途放弃，结果当然是失败。但一而再、再而三的失败，却会让人对未来更加迷茫，对自己的能力更加没有信心……

        这是一个恶性循环。一个员工若是进入这个循环中，那么基本上就可以断定，他不会成为我们期望的好员工。所以，有时候，我们需要在暗地里做一些行动，悄悄帮他们扫除一些障碍，让他们的成功来得更容易一些。

        在此，需要说明的是，你并不需要清除所有员工遇到的所有障碍。一个事实是，人是在克服挫折的过程中成长的，成长没有捷径。所以，你帮助员工扫除障碍的行为，只能针对需要的人，在必要的时候行动。

        （1）对新入职的员工给予引导式的帮助

        新员工，是每个管理者在带队伍时都会遇到的。他们的特点是业务不熟练，对公司、团队成员以及工作方法都比较陌生，通常不能很快就为公司创造利出润。但这并不意味着他们是无能的。

        其实，对于大多数新员工，在进入一个公司的时候，都会把它当成一个起点，都是有抱负的，都是希望学到东西、做出成绩的。但在实际情况中，他们可能常常力不从心，无法在规定的时间完成工作。这其实不是他们的能力问题，而是对于上司的意图没有切实领会，对工作重点也没有充分理解。可以说，他们做不好，只是因为没有方法和技巧。这时，如果管理者给他们充分的“自由”，让他们自己去想办法解决问题，他们可能就会感觉孤立无援。这种心态下，若是找到了方法，解决了问题还好；否则，他们就会泄气，对公司、工作、管理者以及他自己都失去信心。

        所以，这个时候，我们所应该做的，就是给他们树立信心，方法就是给予引导式的帮助。

        比如，你给一个新员工交待一项任务，给他的期限是一个星期。那么，你不能在一个星期后再检查。你需要在第一天就检查。如果觉得他的方向是正确的，那么就在旁边静静地观看着就好；如果感觉他的方向错了，那么就可以在他面前无意中提出一个建议，然后问他有什么想法。如此，他会在你的引导下向你期望的方向前进。

        记住，对于新员工，斥责和批评真的没多大用处。因为它只能让他们停止错误的行为，而不能让他们做出正确的行为。

        （2）对挑战新项目的老员工给予点拨式的帮助

        一个公司要生存下来，安于现状、固步自封是不可行的。然而，安于现状是人的一种本能。对于大多数人来说，除非环境逼迫，否则是不愿意接受新挑战的。毕竟，每一个挑战都有失败的可能性。而失败的结果，则可能会让人产生挫败感，进而产生后悔、泄气的情绪，不敢再面对之后的挑战。

        所以，对于接受新挑战的老员工，我们也要进行适当的帮助——点拨式的帮助——帮助他们解决问题，增强挑战的信心和决心。

        你可以这么做：在新任务分配之前，就把任务根据难易程度分成几个小任务，并做好几个关键的、难度较大的小任务。之后，你可以让员工从较为简单的地方着手，让他轻易获得良好的结果，并对他的工作能力给予赞赏；然后在他信心十足的时候，再让他去做一个相同难度的小任务，并告诉他，这个任务的难度稍大一些（当然，这是谎言），但你相信他能做好。由于难度不大，他可能会轻易完成，所以就会进一步增长信心。这时，你就可以逐步地提高他的工作难度了……当他把全部任务都完成时，告诉他整个秘密，以便他在之后的工作也可以以此来增强挑战的决心。

        以上两点，其实就是在说明，帮助要因人因事。当然，以上两个并不是仅有的需要帮助的员工。具体给什么样的员工多大程度的帮助，你在工作中想必都有自己的总结，自己的看法。

        4.4  行动要领：在他心中种上“好员工”的信念

        现在，我们已经知道，让一个并不那么出色的员工变得出色，成为名副其实的好员工，方法就在于让他相信他是一个好员工。这不光是他自己的事情，也是我们需要做的事情。虽然他的想法我们无法主宰，但是，我们可以在他心中种上“好员工”的信念。

        （1）在他心中播下好员工的种子

        要培植“好员工”的信念，就需要先播下的“好员工”的种子。怎么做呢？想必大家都听过这样一个故事：

        有一个三十多岁的普通职员，没有背景，工作上也没有什么成绩，整天的生活都是浑浑噩噩的。一天，他的朋友带来的一本杂志，上面写道：拿破仑的私生子流落到了美国，并有了儿子，他们也是矮个子，讲着带法国腔的英语……

        朋友说他可能就是杂志上所描述的“拿破仑后代”。当时，这个职员并不知道拿破仑是谁，赶忙到图书馆查看拿破仑的资料，发现拿破仑是一个让整个欧洲为之颤抖的大英雄。意识到自己可能是这样一位大英雄的后代，他觉得自己是有潜力的，是不能给祖先丢脸的。于是，他开始认真规划自己的生活，并学习他认为应该具备的知识。几年后，他竟然成为了一家大公司的董事长。

        这个职员当然不是拿破仑的后代。但是，他却在心里种下了一个“我有优秀的基因”的种子，最终将其培育成甜美的果实——成为真正优秀的人。

        如果你有意识地能在你的员工的心中种下这样一颗种子，那么，他也会成为一个优秀的人才。不用担心这个“骗局”会被他识破，遭他厌恶。因为他渴望得到尊重，渴望优越感。

        不过，你的目的并不是制造一个“骗局”，而是培养出真正的好员工。所以，你还需要在此基础上再做一步——拿证据告诉他，他有资格当一个好员工。

        （2）拿证据告诉他：他有资格当好员工

        拿什么证据呢？

        赏识教育倡导者的周弘为了让双耳全聋的女儿周婷婷拥有自信，便告诉她，她是海伦·凯勒转世，是一个天才。而为了强化她是天才的感觉，他在女儿的书桌上，放了一张美国权威的《天才儿童行为表》。每当女儿做出与表上行为一致的行为时，比如，因为看书而耽误了吃饭睡觉，他就会激动地对女儿说：“婷婷，你看，《天才儿童行为表》第一条写的是什么？看书时津津有味，忘记了吃饭睡觉。跟你的行为一模一样。你说你不是天才，那谁是天才？”每次听到这样的话，女儿的眼睛都会变得亮晶晶的。

        这是一种积极的暗示。你也可以用这种方法。

        比如，你可以先了解你的员工最崇拜的伟人或名人是谁，然后了解一下这个人的生平事迹。每当你的员工做出与这个人的行为相近的行为时，就告诉他，他以后一定也能成为一个出色的人才，因为当初XXX（那个伟人或者名人）也是这么做的，然后根据你对他的期望讲述一些这个人的故事。

        最后，需要说明的是，这种暗示并不是一朝一夕的事情。你需要坚持做下去，至少，在他对自己是“好员工”的事实再没有丝毫的怀疑、会不自觉地就按照“好员工”的标准思考和行动之前，你不能放弃这种暗示。


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