第五节 他选择中途放弃，是因为感到前景黯淡

我们不喜欢员工半途而废，所以会责怪半途而废的员工。其实，如果有信心坚持下去，谁又会舍得放弃先前的努力呢？对于半途而废的员工，我们不能没有理解。

        5.1  主题案例：不能善始善终的员工

        嘉乐是一家公司的研发人员，刚刚接到了一个新项目。这个项目是总经理分配给他的，因为听说他是一个尝试新事物、喜欢挑战的员工。事实也的确如此。对于难度越大、越有挑战性的任务，嘉乐的兴趣也越大。所以，在总经理刚提出这项任务不久，嘉乐就开始调研，然后信心十足地正式接受任务。

        之后，嘉乐会把全部精力都放在这项工作上，把前期的工作完成得非常漂亮，总经理看到之后非常高兴，多次表示自己看对了人。

        但是，这只是前期。在中期，出现了一些意外情况，嘉乐的进度变得非常慢，常常完不成计划。渐渐地，嘉乐觉得，这个项目并不容易做，或者说自己并没有能力完成。所以，在某一天一早，他就来到总经理的办公室，拿出种种证据，证明这个项目的不可行性，希望就此作罢。

        总经理虽然看了这些证据，但却觉得不能中止这个项目，因而“逼着”嘉乐继续做下去。而嘉乐呢，虽然会做下去，但不会再那么认真，最后得到的结果当然也远远不如他们最初的设想。总经理当然对嘉乐非常失望，产生了辞掉他的念头。

        5.2  心理分析：近因效应造成的消极判断

        我们都不喜欢像嘉乐这样的员工。但是，我们的员工却或多或少出一些累死嘉乐的行为。我们既然不可能放弃所有半途而废的员工，那么就应该想办法理解他们，帮助他们。

        为什么员工会半途而废？答案很简单：感觉前景渺茫，不值得坚持下去。

        当然，这种感觉可能是不正确的。人们在判断一件事情的时候，容易受到近因效应的影响。

        所谓近因效应，是指人们在识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。

        美国心理学卢钦斯在验证首因效应时发现的。

        首先，卢钦斯编撰了两段描写一个名叫吉姆的男孩的生活片段的文字材料。其中，第一段文字将吉姆描写成一个热情并外向的人，而另一段文字则相反，把他描写成冷淡而内向的人。例如，第一段文字说“吉姆与朋友一起去上学，走在撒满阳光的马路上，与店铺里的熟人说话，与新结识的女孩子打招呼”；第二段文字说“吉姆放学后一个人步行回家，走在马路的背阴一侧，他没有与新近结识的女孩子打招呼”。

        随后，他把两段文字加以组合为四组，分发给四组受试者，请受试者评价吉姆是个怎样的人。第一组先展示描写吉姆热情外向的文字，后展示冷淡内向的文字；第二组先展示冷淡内向的文字先，后展示热情外向的文字；第三组只展示描写吉姆热情外向的文字；第四组只展示描写吉姆冷淡内向的文字。

        结果发现，第一组受试者中有78%的人认为吉姆是友好的；第二组受试者中只有18%认为吉姆是友好的，第三组中认为吉姆是友好的受试者有95%，而第四组则只有3%。

        实验进行到这里，即证明了“首因效应”的存在。但卢钦斯并没有就此停止实验，而是又对其进行了一些变更后再次测试。

        在进一步的实验中，卢钦斯在向第一组和第二组受试者展示第二段文字之前，让他们参加了一些与“评价吉姆”无关的活动，如做数学题、听故事等，然后才对他们继续展示第二段文字。

        结果发现，大部分受试者没有凭借第一段材料为吉姆“定性”，而是根据第二段文字对吉姆重新作出了评价。

        由此，卢钦斯推断：如果在给人先后提供两种不同信息的时候，中间加入了其他的“不相干”的工作，那么后面信息就会对总印象的形成产生较大的影响。这就是近因效应。

        而正是由于近因效应的影响，才会让人对近期内挫折产生消极的看法，最终找理由放弃，就如案例中的嘉乐一样。但是，这种消极的看法也不是绝对的。只要我们能让员工相信困难都是暂时的，克服困难就是成功，那么员工就会坚持下去，最后结局也必然如我们所愿。

        5.3  管理要求：不要只留意他的进度，还要留意他的情绪

        有时候，影响一个人工作效率的并不是工作难度，而是他的情绪。

        科学研究发现，情绪会对人们的各种认知活动产生或多或少的影响。积极的情绪可以提高人体的机能，能够促进人们的活动能力和活动意愿，激励人们去挑战、去努力；而消极的情绪则会减弱人的体力与精力，使人活动中产生劳累感，从而让人产生“做不到”的念头，对事物彻底失去兴趣。

        所以，你要时刻关注员工的情绪，尤其是消极情绪，并尽可能地让他们远离消极的情绪。

        怎么才能关注到员工的消极情绪呢？

        通常情况下，让员工情绪低落的事情有两种：出现变故或者一直都是平静如水。

        不管是生活、工作还是人际关系，当有变故发生时，很少有人还能做到情绪稳定，就像什么都没有发生一样。对于很多人来说，在出现变故之后，大多都会沮丧、迷茫、懈怠的情绪表现。这表面上是由发生的事情引起的，实际上却是由对未来的、未知的无法控制感引起的。所以，在这个时候，你若能让当事人能感受到未来还在他们掌控之中，他们依然是安全的，生活等各个方面依然是有保障的，他们就会安心许多。

        如果一个人的生活、工作一直平静如水，那么人的情绪也会变坏——想要逃离。这是一种厌倦感。对于某些岗位的员工来说，他们日复一日、年复一年地做着同样的工作，重复着同样的步骤，厌倦感是难以避免的。但是，如果我们能为他们的工作添加一点点新鲜、刺激的因素，比如，针对他们的工作内容设定一个比赛，并对优胜者给予额外的、大额的奖励，那么，他们就会觉得自己的工作依然有挑战性，可以给他们带来荣誉感。

        当然，这里所提到的方法更多是预防——把消极情绪“扼杀在摇篮里”。但若你没有及早发现，而是在员工的消极情绪已经影响工作时才发现，那么，你就有必要与员工展开一场谈话，以帮助他们化解消极情绪。

        5.4  行动要领：化解员工的消极情绪

        那么，如何化解员工的消极情绪呢？

        根据现代心理学理论，正确处理他人情绪的方式主要包括以下四个步骤：肯定、分享、设范、规划。

        （1）接受——接受对方的情绪

        接受对方的情绪，就是不管对方因为什么事情处于什么样的情绪状态中，都假定该事对这个人的重要性，认为他表现出来的情绪是合理的、正当的。例如，看到员工不开心，不要躲着他，而是走到他身边，用关切的语气问：“我看到你愁眉不展的样子，好像不开心，发生了什么事？需要我的帮助吗？”“看你这样悲伤，我心里也不好受，可以告诉我发生什么事情了吗？”“我看到你有些怒气，我可以分担什么吗？”

        当你用这种认同的口吻和对方说话时，对方一定能感受到你的关怀及诚意。因此，在进行这一步骤时，切忌以挑战、质疑、否定与批评的态度对待对方的情绪。例如：“你怎么又发怒啊！”“你不应该在这里发怒！”“唉，你又发脾气啦！”

        （2）分享——分享对方的感受与面临的事情

        注意，永远是先分享感受，引导对方描述内心情绪，然后再分享事情。因为如果情绪感受未曾处理，谈事情细节不会有效果，而且还会使对方越说情绪越高，使问题更难处理。

        与对方分享情绪，并非告诉他这是他应该有的感觉。而只是单纯地帮助他与自己的感觉重新联结，正确认识当时的内心感受。在与对方分享情绪时，可以提供一些相关的词汇帮助对方把内心的情绪感觉转换成一些可以被下定义、有界限的情绪类别。例如，“你感到很尴尬，是吗？”“你感到很焦虑，是吗？”“怪不得你有这样的反应，你心里现在觉得怎样？”

        一个人越能精确地以言辞表达他的感受，就越能掌握处理情绪的能力。当你能够引导对方进行足够的情绪表达后，你会发现他们的面部表情、语速、音量等会有舒缓的迹象。

        而如果你先让对方说出事情的内容而不是先化解对方的情绪，那么对方很容易越说情绪越高，使问题更难处理。

        （3）设范——勾画一个规范构架，肯定恰当的行为，质疑不恰当的行为

        实践这一步骤的技巧与艺术在于，首先应对适当的行为予以肯定，给予对方尊严与自信，引起心灵的共鸣，然后再对不适当的行为进行质疑，让其明白什么是应当的，什么是不应当的。

        例如：“你对你目前被分配到这样的工作岗位感到郁闷，我很明白你的感受。但你这样不思进取就不对了。你想，你这样做一天和尚撞一天钟，不是把自己给耽误了吗？”

        “我明白了，换作是我也会这样不开心，可是，你这么一言不发地走了，其它人无法知道是什么原因，不知道他们伤害了你，还会认为你没有礼貌呢！”

        “你感到嫉妒是很正常的，我明白你的这份感受。这至少说明你很有上进心。但你用难听的字眼当众骂他，这岂不降低了你的身份与形象，你以后想超越他的机会不是更少了吗？”

        （4）策划——提供给对方解决问题的多种方案，帮助对方选择采纳

        通过以上步骤，对方会觉得：“我有这样的情绪原来不是错误，但是应该怎样去处理问题呢？”此时你可以帮助对方找出更好的做法。

        例如：“在工作中发挥主观能动性与创造性，提高工作技能，便不愁找到更好的工作。”

        “你何不向他学习，吸取他身上的优点为你所用，这样你不比他更优秀了吗，到时何愁你不能超越他呢？”

        或者你可引导他去发展自己的想法，帮助他做出最好的选择，鼓励他自己去解决问题。你可以说：“避免类似的事情发生，你应该采取哪些预防措施呢？”

        此外，如有必要，你还可以和他一起重新设定目标，以确保他能够实现、也愿意实现这些目标。因为试图达到不切实际的目标而遭遇连续的失败，结果不但会让员工感到紧张、忧虑并失去动力，还会影响在他周围工作的人群，让他们对你也产生愤怒和怨恨的情绪。


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