第五节 一次学一点，他才不会在混乱中厌烦

不要怪他不长记性，他只是记不过来。

        5.1  主题案例：这个员工真的笨吗？

        公司即将启动A项目，下属安娜在制作策划案的过程中遇到了难题，于是便找到上司，想要讨教一番。安娜说：“我从未做过这类项目的策划案，这次A项目的策划案我恐怕是做不出来了。”

        上司笑道：“我相信你有这个能力，回去慢慢做吧！如果遇到了什么问题，可以随时来找我。”

        听到这句话，安娜只好回去继续工作，但在加班加点地忙了两天之后，还是没有一点进展。她实在不知道该如何下手了，就在无奈之下再次敲开了上司的门，说：“这两天我一直在准备这份策划案，看了很多资料，但仍不知从何做起，请您指导一下。”

        上司说：“好吧，我们俩一块做这份策划案，你来看看我是怎么做的。”随后，他就告诉安娜，首先要这样做，其次要那样做……

        如果忙了一天之后，一份绝佳的策划案就出炉了。不过，安娜并不觉得自己学到了什么，甚至感觉自己只是做了一天的打字员。

        几天后，公司承接了B项目，安娜又接到了制作策划案的任务。随后，如何制作这个策划案又成了困扰她的难题。无奈之下，她只好又去找上司帮忙。

        这一次，上司不耐烦了：“前两天，我不是刚指导过你怎么做策划案吗？”

        安娜委屈地说：“这个项目跟那个项目又不一样……”

        案例中的安娜，明明在第一次做策划案时，已经接受过指导，为什么在第二次还是不会做呢？是策划案太难，还是这个员工“太笨”？都不是，只是“老师”教授的方法不对。因为他忽略了“学生”注意能力的特征。

        5.2  心理分析：注意能力的选择性和分配性

        心理学研究发现，人的注意力具有分配性和选择性的特征。也就是说，一个人在面对很多信息时，他的注意力并不会集中在所有的信息上，只会集中在少部分的信息上。这就是注意力的选择性。而注意力具体落在哪些信息上，则是由他接收的命令、任务来决定的。比如，你让一名员工去客户信息表中查找一个名叫“王瑞”的客户的资料，那么这个员工虽然在客户信息表中看到了很多客户的信息，但是，真正引起他注意的，只有那个叫“王瑞”的名字及其资料。

        不过，在现实情况中，人们却常常需要把注意力同时分配在不同的任务中，即进行分配性注意，以提高整体的工作效率。这种注意有助于提高多种信息的识别效率，提高执行速度。不过，它同时也会提高出错的概率。

        1975年，心理学家奈瑟做过这样一份研究：

        在第一阶段的实验中，研究人员让被试观看视频。视频中同时播放了两个活动，一个是“三人打篮球”，一个是“两人玩拍手游戏”。同时，研究人员让被试只关注其中一个活动，并在关键事件发生时按下手中的按钮。例如，只观看打篮球，在进球时按下按钮。

        这个实验本质上来讲，涉及的还只是选择性注意。

        在第二个阶段，研究人员还是让被试观看相隔不远的两个视频（能同时看到），左边的视频播放的是三人打篮球，右边的视频播放的是两人玩拍手游戏。只不过，这次是让被试同时注意两个活动，并要求他们用不同信号告知每个活动的关键事件。

        结果发现，相对于实验的第一阶段，被试的出错率要高得多。

        可见，在正常情况下，同时执行两个或两个以上的任务，并不是一件容易的事情。

        这就意味着，如果我们在教导员工时，一次给出很多意见，那么员工可能连一件都记不住。所以，如果我们真心想帮助员工，就应该一次只教一件事。

        5.3  管理要求：一次只教一件事

        一次只教一件事，就像以下案例中的艺术大师一样。

        一位艺术大师在后台在等待出场时，他的弟子告诉他鞋带掉了。大师诚恳地向弟子道过谢，然后迅速系好鞋带。过了一会，即将出场时，弟子离开了后台，大师赶紧以更快的速度解开了鞋带。这一幕，被旁的剧务人员看到了，迷惑不解，就问大师其中的原因。大师的回答是：

        其一，他（我的弟子）能发现问题——鞋带掉了。这说明他很细心、也很冷静，注意到了细节，即使是在关键的时候。这个特点值得肯定，应该鼓励，所以我向他表示感谢并改正了。

        “其二，我扮演的是一个风尘仆仆的路人，鞋带掉了是一个必要的细节。所以，我只能趁他走了之后，再解开鞋带。”

        剧务人员问：“这样的话，我们就更不明白了，您为什么不在他提醒您系鞋带的时候，给他解释清楚呢？”

        “很简单，一次只做一件事情，才能集中精力把事情做好！我一次只教导他一件事，他才能记住我的这个期望。”

        所以，如果我们没有教会下属，原因可能并不在于下属“不长记性”，而在于我们“不会教”。

        5.4  行动要领：点出问题，让他自己想办法

        即使是只教一件事，也要讲究方法，以便让员工在愿意学的情绪学习。

        那么，员工在什么情况下会愿意学习呢？答案是，他自己发现有问题的情况下。

        所以，我们要做的，不是告诉员工哪里做错了，哪里应该怎么做，而是点出问题，让员工自己想办法。

        （1）点出问题

        点出问题，说容易也容易，说难也难。因为我们的阅历比员工丰富，要点出问题是轻而易举的事情。但是，这并不意味着我们点出了有效的问题，因为员工可能并不愿意承认我们点出的问题是问题。

        所以，要让员工承认其工作中有问题，你就需要使用一定的技巧。

        你可以跟他这样说：“我们的目标是……这个方案能达成这个目标吗？”

        大多数情况下，员工会回答：“差不多。”

        这时，你可以再接着问：“那么，可能会在哪些地方出现差距呢？怎么来缩短或者消除这种差距呢？”

        这样，员工就会努力去寻找有问题的地方，并想办法改善。

        （2）问他还没有更好的方法

        在员工提出改善方法之后，为了让他做得更好，我们可以这样说：“这个方法很新颖。这是最好的方法吗？确定吗？”

        这句话有两个意思。前半部分“这个方法很新颖”是对员工劳动成果的夸奖，起安抚的作用；而后半部分“这是最好的吗？确定吗？”则是一种质疑，这种质疑跟信任没有多大的关系，但会给下属造成一种压力，这种压力会逼迫他们去想出更好的方法。

        总之，作为管理者，你不能像开篇案例中的管理者一样，不顾下属的想法，只是一味地告诉他应该怎么做；而应该给他充分的空间，在他做对的时候，告诉他“做得好”；在他做错的时候，提示他去想想更好的方法。只有这样，他才能记住他所学到的——这不同于你教授的。你教的，他不一定学得会；但他自己总结的，却一定是学到的，一定能够成为他自己的技能和经验。


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