第三节 他推卸责任时，你应该有所理解

推卸责任，不是品质的问题，而是一种自我保护的不能。

        3.1  主题案例：因“为什么”而找借口

        王伟是一家公司的总经理。一次，他策划了一场经销商会议。由于这个会议在另一个城市举行，他便安排公司的副总经理陈潇负责此事。

        在陈潇离开后，王伟对这次会议的业绩作出了估计：根据往年的业绩，一个经销商会议至少达成500万的销售额。而今年加大了投入，至少可达到700万的销售额，如果做得好，过千万的销售额也有可能实现。如此估算一番后，王伟就安心地待在家里等待好消息。

        然而，在会议结束后，他却从陈潇那里得到了这样一个消息：这次会议只完成了300多万的销售额！听到这个消息，他大惑不解，立即找到陈潇，问他“为什么会变成这样？”

        听到老板这么问，陈潇立即说出了几个理由：“这次选的场地不好”、“这次请的讲师讲得不好，没有翩动性”、“市场竞争越来越大”、“竞争对手低价速销”……

        这让王伟非常生气，一怒之下责骂道：“你以为我招你这个副总经理是做什么的！你占着副总的职位，拿着副总的钱，却做不了副总的事，还有脸有借口？”

        陈潇一听总经理责骂他，也干脆不计后果地回道：“你凭什么说我找借口？你若能做得好，你自己怎么不去做？”说完，甩袖出去了。

        3.2  心理分析：自我保护机制

        为什么会发展到这一步？原因就在于王伟的那句问话“为什么会变成这样？”在大多数情境中，当人们听到他人“为什么”这样的话时，会不自觉地将这句话的假设为“都是因为你犯了错，才会搞成这样”，会感觉自己受到了责备，从而条件反射似的为自己开脱。所以，推卸责任，只是人们在面对“为什么”的责问时的一种自我保护机制。

        自我保护机制普遍存在于人的心理活动中，其功能类似生理上的免疫系统。当人们由于某种原因将要或已经陷入紧张或者焦虑的状态时，就可以借助自我保护机制来减轻或免除内心的不安与痛苦以更好地适应生活。而一个常见的自我保护方法就是“合理化”。

        所谓合理化，是指当一个人的动机或行为不被社会所接受，或因某些缘故而受挫时，为了减轻因动机冲突或失败、挫折所产生的紧张和焦虑，他会不自觉地找一些表面上冠冕堂皇的理由来为自己辩护、以自圆其说。当然，这些理由是经不起推敲的，并非真理由，也非好理由。所以，在其他人看来，这个人的“合理化”就是“狡辩”、“推卸责任”。但对当事人来说，这种“合理化”的确可以在一定的时候起到心理保护的作用。

        所以，要想避免员工产生“狡辩”、“推卸责任”的行为，我们就不能让谈话触动他们的“自我保护机制”。

        3.3  管理要求：不问“为什么”

        那么，我们应该怎么做呢？不问“为什么”。

        试着想想这样一个问题：在主题案例中，如果王伟没有问“为什么会变成这样？”而是问：“你能把详细情况给我描述一下吗？”陈潇会怎么说？

        不用说，他当然会把整个会议的过程详细告诉王伟。当然，在汇报完整个过程的时候，陈潇可能还会推卸责任。但是，如果这时王伟能够及时抢到话语权，率先对陈潇说：“事情既然已经发生了。你觉得我们我们现在还有什么办法补救吗？”这样，由于被这个问题引导，陈潇很可能会忘记推卸责任，会开始思考一个补救办法，并最终提供一个不错的补救办法。

        此时，如果王伟用赞赏的态度对陈潇说：“很好。那么，你打算接下来怎么做？”陈潇就会顺着他的思路提供一个具体的计划。

        如此，事情就可以得到解决了。就算之前是陈潇的责任，因为及时的补救，也不必再追究了。

        所以，当员工的工作出现问题时，我们不要询问“为什么”，而应该给他陈述详情的机会；不要把焦点放在“追究责任”上，而要将焦点放在我们要的效果上，给对方一个补救的机会。这样，员工虽然没有承认错误，但也会为做得不好的事情尽全力补救的——这才是我们所希望的结果，不是吗？

        3.4  行动要领：针对效果问问题

        怎么才能做到针对效果问问题呢？最简单的方法就是按照以下的步骤，与员工进行沟通。

        （1）先让自己冷静下来

        员工的工作成果直接影响到我们的利益。而当一个人得知自己的利益受到损害时，是很容易变得愤怒的。这时，如果我们与员工进行沟通，即使明知道一些话语会产生非常严重的后果，我们还是会说出口。

        所以，在与员工交谈之前，我们必须先让自己冷静下来。一个简单的方法是告诉自己：“事情已经发展到这一步了，愤怒和斥责是没有用的，追究责任也没有用，还不如赶紧想办法解决呢。”

        这样，我们就会把注意力从“追究责任”上转移到“解决问题”上。

        （2）“你能详细地说一说事情的经过吗？”

        在见到员工的时候，不管其工作结果如何，我们都应该先礼貌地对其说：“辛苦了，请坐。”这句话可以消除员工故作镇定的伪装，卸下员工的防备。

        之后，我们才可能谈起他没有处理好的事情。具体这样说：“XXX事件的结果好像没有预期的好。你能详细地说一说事情的经过吗？”这样一来，他就会忘记已经组织好的理由，只是详细地陈述事情的经过。

        此外，在他陈述的时候，我们要记住一点：不要对他的所想所行作出评价，更不要说“你当时应该……”这样的话。我们所需要做的，只是静静地倾听，并时不时地表达自己理解他的感受。如此，他才会客观地陈述整个事情。

        （3）“现在有没有补救的方法？”

        在他陈述完之后，他可能会等着听你的教训，同时也会准备好“借口”回复你。所以，这个时候，我们没有必要再就这个失败的结果追究责任了——事实上，我们也追究不出责任。此时，我们能够做的，且最应该做的，就是找出解决困难的办法，或者补救的办法。

        我们可以这样说：“那么，现在，有没有什么补救的方法？”

        当我们问出这个问题的时候，员工就会自然而然地明白，这是他对失误作出补救的机会。此时，就算他还没有想出补救的方法，也会尽力去找，并试图做好，不再推卸责任。

        （4）“你打算下一步怎么做？”

        当然，为了确保员工的补救方法是可行的。在他提出补救方法之后，我们还有必要询问这么一句：“你打算下一步怎么做？”

        一般情况下，他会迫不及待地把自己的思路和行动计划告诉我们，一方面是为了让我们放心，另一方面则是为了重塑他在我们心中的形象。所以，在他说出他的计划时，除非有重大的失误，否则我们不要去指责计划的缺陷。当然，如果我们能够给予其鼓励，说一句：“去做吧，我相信你！”那么结果一般不会让我们失望。


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