第五节 让他坐在合适的位置上

一个职位的价值，只有一心想要得到它的人才能理解。

        5.1  主题案例：当不好士兵，未必当不好将军

        最近，经营一家公司的马克遇到了一个烦恼：一个能力较强的员工，不会与其他员工合作，总是惹恼其他人。如果不是签了合约，马克真的想马上赶他走。

        忍无可忍的时候，马克向朋友抱怨起这件事。朋友听说之后，问马克：“当初为什么要聘用这位员工？他有什么优点？”

        马克说：“以前的时候，觉得他非常不错。他很聪明、动作很快，不管什么难题丢给他，他都能完成得非常漂亮。而且，他还特别勤奋，总是第一个到办公室，最后一个离开——那时，他绝对没有偷懒，只要在办公室，他都在工作。当然，他现在也是这样的。要不然，我也不会这么纠结。”

        朋友听后，给他提意见：“给他升职吧。”

        “升职？”马克非常吃惊，而且也十分不愿意：“我都想开除他了，怎么可能给他升职？”

        朋友说：“我以前也遇到过这样一个员工。后来才发现，问题并不在于员工，而在于我。这样的员工，有大将之才，根本不是当士兵的料。若是让他士兵，他就会有大材小用的感觉，事事挑刺，处处找茬，以显示他的与众不同。但是，如果我们给他升职，让他拥有一定的权力，他就会尽可能地发挥他的才能。结果一定不会让我们失望。”

        毫无头绪的马克，见朋友说得有道理，就按朋友说得做了。果然，仅仅只过了三个月，这个难以共事的员工就像变了一个人似的，把所有事务都安排得井井有条。而其他员工也不但不再抱怨，而且还非常听他的话。

        5.2  心理分析：不是人人都有相同的抱负

        虽然我们常说“不想当将军的士兵就不是好士兵”，但无数的事实证明，有的人是天生的将军，根本不适合士兵；而有的人则是天生的好士兵，不管作出的成绩多大，也都可能当不好将军。这一切只是因为，每个人的抱负水平不同。

        抱负水平是指一个人在从事某项活动之前，自认为能够达到成就目标的一种心理倾向，包含着个人能从事某项活动的愿望和对此项活动所能达到的结果的估计。

        心理学家洛特认为，个人的抱负水平的建立，来自两个方面，一个是个人的成就动机，另一个则是根据个人以往的成败经验而对自我能力所作的实际评估。

        虽然每个人都希望获得成就，但是，过去的成败经验则决定了每个人取得成就的信念。

        如果一个人从事某项活动连续成功，他就会对自己的能力格外有信心，进而更愿意以积极的心态面对挑战，尽可能地取得成功；反之，如果连续失败，他就会对自己的能力产生怀疑，在行动时会尽可能地为自己留下失败后的退路，在潜意识中对挑战产生退缩的指令，以证明自己最初的预感——“我做不到”——是正确的。

        至此，我们可以说，每个人的抱负水平与其说是由其能力决定的，不如说是由其取得成就的信念决定的。能力可以通过学习和经验而得到迅速的提高，但信念的改变却是需要循序渐进地感悟。所以，面对一些安于现状、不敢接受挑战的员工，我们最好的应对之策是给他的安全在合适的位置上慢慢地树立自信。

        5.3  管理要求：不要“以己度人”

        对于员工职位的分配，我们最常犯的错误是“投射心理”。

        人人都有投射心理。在投射心理的驱使下，人们总是习惯用自己的标准去衡量别人的行为。如果别人的行为与自己的不一致，就会认为别人的行为违反常规。

        心理学家罗斯曾做过这样一个实验：

        他在80名参加实验的大学生中就两个问题征求意见，第一个问题是“你是否愿意背着一块大牌子在校园里走动”；第二个问题是“你认为别的同学是否愿意这样做”。结果发现，48名大学生同意背牌子在校园内走动，并认为大部分学生都会乐意这样做；而拒绝背牌的学生则普遍认为，只有少数学生愿意背。

        可见，这些学生习惯将自己的态度投射到其他学生身上。

        虽然人类彼此之间都有一定的共同性，尤其是同一群体中的人，也总是会有一些相同的**和要求，所以，在很多情况下，我们对别人作出的推测都是比较正确的。但是，人毕竟是独一无二的，有所差异的，因而推测也总有出错的时候。

        所以，我们不该盲目揣度员工的意愿，而要通过多方面的了解确定他的所需之后，再给予他们所希望的职位。

        5.4  行动要领：让他坐在他想做的位置上

        不是所有的员工都希望当管理者。只有了解员工的成就感来源，我们才能确定其获得成就感的动力。

        （1）了解员工的成就感来源

        有的员工喜欢领导他人的感觉，有的员工喜欢亲自完成某项任务的感觉。对于这两种员工来说，他们希望的职位可能会有所不同。对于前者来说，参与到管理的工作并取得成就，可能会让他很有成就感；而对于后者来说，通过认真执行一项工作，更能容易得到成就感。

        （2）询问其获得成就感的理由

        当然，有时候，一个人对自己的认知可能是片面的，可能并不了解自己内心里真正希望得到的东西。也就是说，他可能会对成就感产生误解。这时，作为管理者，我们就需要有足够的智慧来识别真伪。

        一个方法是询问员工获得成就感的理由。如果他在阐述的理由是系统的，在描述自己的愿望时神情是向往的，那么我就可以肯定他对自己的工作认知是准确的，可以按照他所希望的来安排他的职位；反之，如果他在阐述愿望和理由时使用了很多不确定的词语，那么就说明，他其实并不确定自己的内心所需。这时，我们就不能依据他所表达出来的来满足其愿望，而要给他尝试的机会，让他尝试去做管理工作，然后再判断他的真实愿望。

        总之，他想做什么，就给他做什么的机会。不要因为我们的愿望，而让他们远离自己的愿望。


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