第七节 拖延，因为他认为“还来得及”

感觉上时间越富余、越充足，就让人们在行动上越滞后、越往后拖。

        7.1  主题案例：“不用着急，还来得及……”

        克里·乔尼是美国一个火车站的火车后厢刹车员。他聪明伶俐，常常面带笑容，因而非常受乘客们的欢迎。不过，他却有一个小缺点——厌恶加班。即使拥有这样一个缺点，乔尼的上级和搭档依然认为他是一个称职的刹车员，他们也没有想过要帮助乔尼改变这一缺点。

        一天晚上，一场突然降临的暴风雪致使火车晚点。这意味着乔尼当晚又免不了加班了。他不由得心生抱怨：这个鬼天气！一边抱怨还一边考虑逃掉夜间加班的办法。

        就在这时，暴风雪引发了另一个变故——阻碍了一辆快速列车的运行，这辆快速列车不得不拐道，几分钟后就要拐到乔尼所在的这条铁轨上来。

        于是，列车长赶紧跑过来命令乔尼拿着红灯到后车厢去。乔尼虽然知道这个事情非常重要，但他认为后车厢还有一名工程师和助理刹车员守着，事情并不算紧急，因而便笑着对列车长说：“老兄，不必着急，后面有人守着呢，等我拿上外套再过去。”列车长却一脸严肃：“人命关天，一分钟也不能等。那列火车就要来了。”

        看列车长着急的表情，乔尼也严肃地答应：“好的！”

        一得到这个答复，列车长就匆匆忙忙向发动机房跑去了。

        不过，乔尼并没有遵守承诺。他认为后车厢的同事在那儿替他扛着这项工作，自己就没有必要冒着严寒和危险，快点跑到后车厢去。所以，自列车长走后，他先停下来喝了几口酒，驱了驱寒气，才吹着口哨，慢悠悠地向后车厢走去。

        但是，当他走到距离后车厢十多米的地方时，他忽然发现工程师和助理刹车员根本就不在里面。这个时候，他才想到他们已经在半个小时前被列车长调到前面的车厢去处理另一个问题了。这才意识到问题的严重，赶紧向前跑去。可是，一切都晚了。那辆快速列车的车头在刹那间撞到了克里所在的这列火车上，紧接着天地间就充满了受伤乘客的呼喊声……

        事后，人们在一个谷仓中发现了乔尼，他一直在喃喃自语：“啊，我本应该……”随后，他被送回了家，没几天又被关进了精神病院。

        7.2  心理分析：感知的时间

        不难看出，以上案例的悲剧源于“拖延”。而拖延的理由很简单：感觉“时间还够”！当我们感觉时间还充足的时候，就会觉得浪费一点也没什么大不了。岂料，事实却是“没多少时间了”。

        明明“没多少时间了”，为什么还会认为“时间还够”呢？因为对时间的感知出错了。

        心理学家在研究中发现，很多人——尤其是拖延者，对时间的感知是相当不现实的。

        一名男子陪着心爱的女友坐了一小时，等到女友要离开时，他却感觉只不过才坐了几分钟而已，顿时惊讶于时间消逝的如此之快。

        同样的，扩大到职场中，有些职场工作者对时间的感知也是非常不准确的。

        一名生产线工人，由于质量问题公司撤回了一批产品，他要负责重新检查究竟有哪些不合格的产品。检查了没多久，他感觉时间过的好慢，他感觉自己已经做了快五天了。事实上，他才做到第三天。

        时间本来是客观的，它没有弹性，也无法被它物取代，却在人们的主观感知过程中发生了变化——变长或者变短。这就是人们对时间的感知偏差。

        当对时间的感知出现偏差时，人们就会选择拖延，并在无可拖延的情况下，沉迷于沮丧的情绪中。

        这对工作来说显然是不利的。

        所以，面对拖延的员工，你所需要做的，不是斥责他们或者逼迫他们快点行动，而是帮助他们正确感知时间。

        7.3  管理要求：让他自己体会：时间不多了

        如果一个人能从内心里承认“时间不多了”，他就会立即行动，抵制一切可能的诱惑，神武旁骛，以尽可能地完成自己的目标。

        社会心理学家约翰·达利和丹·巴特森以普林斯顿学院学生为被试，对此做出了佐证。

        研究者让学生们准备一个有关《好撒玛利亚人》的布道演讲，演讲地点在校园另一端的某大楼内，神学院的导师将会对演讲做出评估。当每个学生做好准备后，研究者告诉其中一些人：他已经比预定时间迟到了几分钟，现在必须马上去演讲室；而另一部分人被告知的是：他有足够的时间，但或许现在该出发了。这两种说法让学生们感到了不同的时间压力。

        接着，从准备室走向演讲室的路上，学生们都会遇到一个跌倒在过道里咳嗽不止的人，他非常需要帮助（这是研究者安排的一个假装者）。因此，每个经过此处的学生，在没有他人在场的情况下，都会面临一个选择：是像好撒玛利亚人一样去帮助这个人，还是置之不理而离开。

        结果是，大多数确信自己演讲前有充足时间的学生停下来给予了帮助，这一行为与他选择的布道这一职业一致；而90%的处于“迟到”状态的学生没有停下来给予帮助，选择了置之不理。

        实验中，被试的不同之处仅仅在于他们对时间的认知，然而，这却让他们表现出了不同的行为。

        所以，与其等到拖延者在最后一刻的醒悟，不如在一开始的时候就告诉他们并让他们体会到：时间不多了。

        7.4  行动要领：分割时间，让计划清晰地展现

        如果留心，不难发现，很多人拖延的原因在于“觉得”还有很多时间。为什么会有这样的感觉呢？因为他们需要在这一大块的时间里来完成一个大目标。在没有开始行动之前，他们容易对自己的能力做出错误的估计——认为凭借自己的能力，在这个时间里甚至更少的时间里完成这个目标甚至更大的目标都绰绰有余。

        当然，事实肯定不是这样的。否则，计划就是另一个样子了。

        所以，作为管理者，你可以做的是分割时间和计划，让每一天必须完成的工作内容都清晰地展现在员工面前。这就需要做好以下三个步骤：

        （1）把工作内容划分为多个小任务

        不管一项工作是简单还是复杂，在没有进行细致的划分之前，都是很容易让人作出错误估计的——要么把简单的事情想得复杂了，要么就是把复杂的事情想得简单了。不管是哪一种，都无异于对时间作出准备的估算。

        所以，不管他需要执行的任务是什么，我们都应该先让他对他的任务作出一个分解的过程，将任务依照先后顺序分解为不同的小任务。如此，他才能知道自己究竟都需要做些什么。

        （2）列出每个小任务所需要的时间

        分解完任务之后，就该为每个小任务设定一个目标时间。

        设定目标时间的时候要注意一个现象：人们很容易对一项事务所需要的时间作出不正确的、主观的判断。比如，“这个步骤需要多留些时间，它很浪费时间。”但若问道“它为什么浪费时间”而说不清楚时，这个“浪费时间”可能就是一个错误的主观判断。

        所以，让员工自己设定目标时间时，你可以让他先对一件事情预估一个时间，然后让他去做，在他完成之后再拿实际使用的时间和预估的时间做比较——若有偏差，让他自己去找出偏差的地方。久而久之，他就可以对自己的工作时间作出较为准确的估计。

        （3）计算突发事件的处理时间

        当然，只是按照任务去预估时间还是不够的。我们还需要考虑处理意料之外突发事件的时间。

        “突发事件”随时都会发生。我们不能在突发事件打乱计划的时候，懊恼地说着“如果……就好了……”。因为生活中没有“如果”，我们也没办法改变过去的决定。与其被突发事件打乱我们的计划，不如在一开始，就为处理突发事件留出时间。

        比如，一个销售员在制定一周的工作计划时，可以为每天都留出两个小时的时间，来处理未成交客户的突然到访、已成交的客户的售后问题、同事的求助等突发事件。

        当这样的分割完成之后，想必每个人的任务都没有多少空余时间了。

        每个人每天都有24个小时，但是，一个人在项目开始之前，往往会认为自己的每天是48小时——时间还有很多。这种想法当然是不现实的。而我们要做的，不是斥责他的这种不现实，而是把这种不现实呈现在他的面前，让他自己“看到”并承认，自己的想法是错误的，时间并没有富余，他需要立即行动。


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