第一节 下达任务时，只提目标，不提惩罚

你的员工是前进还是停滞不前，是由他的意愿决定的。但是，这个意愿，却由你的态度导引的。

        “或许我会懒惰，或许我会失职，但请给我鼓励和奖赏，不要给我警告或惩罚。我愿意接受训练，只要你对我有耐心，依然信任我，告诉我要达到的目标，我就会改掉懒惰的坏习惯，当你最好的下属！”

        1.1  主题案例：高奖金为什么没有激励作用

        10月份，有一家公司，为了提高员工的工作积极性，在年底前完成销售目标，特意为销售人员提出了这样的激励措施：

        在第四季度中，新签下的订单达到100万者，除正常绩效奖金之外，还可获得1万元的奖金；但是，若新签下的订单不足50万元，那么就会扣除50%的绩效奖金。

        这个制度的初衷是激励销售人员在最后的三个月时间内努力开发新客户，但是，当销售人员听完这个制度之后，失望者一大片。

        这是怎么回事呢？

        原来，他们在听到1万元的奖金时，个个摩拳擦掌，跃跃欲试。但是，在听到完不成就会“扣除50%的绩效奖金”时，一个个都觉得这个“惩罚”太过，认为根据以往的成绩，完成业绩目标，并不是一件容易的事，而公司显然就是在变相地克扣他们的奖金，进而对公司非常失望。

        1.2  心理分析：惩罚制度的背后是知觉防御

        惩罚的制度，在我们看来，是在给员工压力。但是对员工来说，惩罚的制度却是一种威胁，是一种暴力。

        在给员工下达任务时，我们总是希望他们能够做出有意义的行动，但是，我们对他们却是不完全信任的。我们在内心中相信：告诉他们失职后有惩罚，就是给他们施加压力，让他们在恐惧之中不敢违反操作章程，不敢懈怠，督促他们取得成绩。

        从压力角度来激励员工，这本是无可厚非的。但是，我们却想错了一个事情——当谈及失职和惩罚时，我们施加给他们的是暴力，而不是压力。压力会督促人前进，而暴力，却会激发人们的知觉防御，遭到人们的反抗——让他们对你的嘱咐，听而不闻，视而不见。

        关于这一点，心理学家曾用实验做出了证明。

        在第一个实验中，研究人员先将志愿者分为男、女两个小组。然后，研究人员利用速转实体镜在屏幕上以0.01秒左右的频率快速地闪动一些单词，同时让志愿者记下所看的单词。结果发现，两组的志愿者辨认出的中性词较多，禁忌词较少；而且，女性志愿者辨别出的中性词和禁忌词的比例更为大。

        在第二个实验中，研究人员先对志愿者进行一场TAT测试（The，即“主题统觉测试”），将成功欲较强的志愿者划分为一组，其余的志愿者划入对照组。然后，研究人员用速转实体镜向这些受试者快速展示了一些与成就相关的词汇（如“竞争”和“掌握”）和一些中性词（如“窗户”和“文章”）。结果发现，第一组受试者辨认出的“成就词语”比中性词语要多得多，而对照组则不明显。

        由此可见，面对自己希望看到或听到的事物时，人们会本能地“开启”自己的知觉以最大程度地记住这些信息；而面对不愿意看到或听到的信息，人们也会本能地“关闭”知觉以阻碍这些信息刺激。这就是心理学上的“知觉防御”。

        那么，我们应该如何给会议上的下属们施加压力呢？制造一种紧迫感，就是一种有效的方法。

        1.3  管理要求：制造紧迫感

        心理学研究发现，害怕失去某种东西的想法会迫使人们想方设法地去得到它。如以下心理学实验：

        一个心理学家挑选了10个人，分别邀他们到一间舒适的屋子里交谈。不仅如此，在交谈的过程中，研究人员还会尽量说一些比较有趣的话题，以心音受试者对谈话的兴趣。

        同时，他还安排另外的研究人员在交谈期间给受试者打几个电话，并观察实验者的反应。

        结果，这10个受试者在看到陌生号码时，都会中断愉快的谈话，去接未知的电话。即使在多次之后，他们知道没有什么重要的信息，而没有接听再打来的电话，但也会在电话响起之后变得坐立不安，无法再像以前一样专注地与心理学家交谈。

        为什么打来的电话会比心理学家的谈话更有吸引力呢？

        研究者的解释是，每个受试者都认为，如果自己不接电话，就可能会错过重要的信息，而且可能永远都无法补救。正是在这种心态的驱使下，他们才会格外在乎电话响，甚至不惜中断愉快的谈话去接电话。

        所以，我们可以在会议中营造一种“机不可失，失不再来”的气氛，给他们制造一种莫名但非常强烈的紧迫感，比如，制造危机感。在这种紧迫感的压力下，他们会毅然做出选择。

        美国波音公司在为新员工培训时，会给他们播出一盘录像带，内容是一家电视台正在播出“波音公司倒闭”的新闻。画面上，一批批垂头丧气的波音员工正在走出工厂。这是“假想的情景”，但却是太多企业真实的命运。通过“假想”，员工会更加清楚自己身上的责任，以及疏忽的后果，从而更加认真地工作，避免了危机的发生。

        很多时候，人的进取精神是在没有退路的情况下硬逼出来的，人的创造能力也常常是在大敌当前的困境中锻炼出来的。这就意味着，我们可以通过危机来激发员工的斗志。

        1.4  行动要领：说惩罚，不如展示危机

        那么，怎么给员工展示危机呢？视觉展示和数字展示是两种有效的方法。

        （1）用视觉展示危机感

        心理学家德博拉·斯莫尔、乔治·洛温斯坦和保罗·斯洛维奇通过一个实验发现，人们通过视觉深切地感受到与自己关系不大的他人灾难。

        在这项实验中，研究人员先给所有受试者5美元，然后要求他们做出捐助一位灾民的决策。而在实验开始之前，研究人员将所有受试者分为了两组，给第一组受试者展示了一位贫苦的7岁非洲女孩的生活情况；给第二组受试者展示了一组关于食物短缺的统计数字。

        结果发现，相比于第二组，第一组中的受试者更愿意捐出5美元。不仅如此，研究人员还发现，单纯依靠统计数字，人们是难以对分析报告以及捐助行为感兴趣的。

        可见，在视觉的作用下，人们能够进一步感知事件，进而作出更积极的反应。

        所以，对于企业或者团队或者个人可能出现的危机，与其对他们长篇大论，不如展示一些同行业里失败企业的照片或视频。

        （2）用数字展示利益

        在展示他人的危机时，数字的刺激作用虽然不如图片强烈。但是，当涉及金钱等利益时，数字给人们的感觉则较为直观。

        所以，我们在给员工下达任务时，也可以这样说（以销售人员为例）：

        在最后一个季度，如果完成什么样的业绩，就可以得到多少奖励（这个奖励必须是有吸引力的）。但是，这种奖励并不是那么容易获得的。因为这个城市有多少名的销售人员在跟我们竞争。然而，即便如此，我们也必须做到，否则，某个落败企业的今天，就是我们的明天。

        总之，当我们以危机方式来刺激他们时，他们就会感受到一种无形的压力，不但不会将这种压力看成暴力，而且还会在压力中迸发出一种激情，从而如我们所愿，作出最有力的进攻。这要比惩罚制度的威胁有用得多。


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