第五节 用赞赏代替斥责和说教

“或许我会懒惰，或许我会失职，但请给我鼓励和奖赏，不要给我警告或惩罚。我愿意接受训练，只要你对我有耐心，依然信任我，告诉我要达到的目标，我就会改掉懒惰的坏习惯，当你最好的下属！”

        5.1  主题案例：惩罚的后遗症

        在一场营销部门的例会上，营销经理做完报告之后，发现有业务员王飞还没有到达会议室，突然想到：在这种场合竟然敢迟到这么久，根本就是不把我这个营销经理放在眼里。然后越想越生气，不由地自言自语地说：“如果不是因为他能拉到业务，我早把他开除了。”

        会议进行近一小时后，王飞来到了会议室。但他一坐下，营销经理立刻是把会议停了下来，把话题转移到了对他的“批斗”上。

        “王飞同志，你又迟到了！是不是路上又堵车了？”

        “啊，不，我刚刚在和一个客户签合同。”

        “是吗？上次迟到的理由好像也是这个。你还是上个月的销售冠军呢，难道都不能换一个有创意一点的理由吗？”

        其他人听到经理这么说，哄堂大笑。而王飞则面红耳赤，沉默不语。

        见此，营销经理又不依不饶地说：“你以为你迟到是小事。你知道不知道，你迟到一分钟，就是浪费每个人一分钟的时间。时间就是生命，你浪费大家的时间就是谋财害命……你知道你为什么工作了这么多年还只是一个销售员吗？就因为你这种散漫的工作态度。像你这样的工作态度，就是再工作十年，也做不出什么成绩……迟到就迟到吧，你还狡辩，说什么却和客户签合同了。你这样的人我见多了，没有一点职业道德……”

        这时，王飞大喊一句：“你能不能别说了？！”营销经理愣了一下，正要继续训斥时，却见王飞从包里拿出一份合同丢在自己的面前后甩手而去。

        之后，王飞连辞职信都没交，就离开了这家公司，并带走了很多大客户。

        不管怎么说，与失去得力员工、丢失大客户相比，迟到只是小事。而小事为什么会演变成大事呢？只因为冲突已经在不知不觉中形成。

        5.2  心理分析：冲突的形成

        冲突的形成离不开归因。

        当我们认识到并开始打算应对冲突的时候，我们的注意力就会转移到这样的问题上：我为什么要这么做？他为什么要这么做？

        试图回答这些问题的过程，就是我们对事件进行归因的过程。然而，需要说明的是，这个时候的归因跟平时并不一样——此时，人们要么在办法找出自己行为的积极理由，要么就在想办法找出对方行为的消极理由。

        这其实就是一种自我服务偏见。

        心理学家让一对夫妻各自分担一定范围内的劳动责任，劳动时间各为1个小时（他们差不多平分了责任）。1小时后，心理学家分别且单独向这对夫妻问了同一个问题：“你觉得在这次劳动中你承担了多少责任？”其结果是，这对夫妻的答案皆为——我大概做了70%～80%，老伴做了20%～30%。

        在夫妻两人的劳动责任相等的情况下，结果却各自夸大自己的功劳，并且两人都怀有这种自认为“最真实”的信念，这往往就成了“家庭战争”的导火线。

        职场中的“冲突”也是这个道理——我们认为是员工做得不对，但员工认为自己没有什么不对，甚至认为是我们的错。所有人都认为“是别人的错，而不是自己的错”的时候，就不会再争论谁做了什么，做得对不对，而是改为争论他为什么那样做。而这个争论常常是没有正确答案的。没有人再客观、公正，冲突就会出现。

        而一旦发生冲突，人们只有两条路可走：升级或协商。

        冲突的升级依次是将问题泛化、责怪他人、人身攻击、命令和威胁，之后的结果将很难控制。

        而协商的结果虽然相对来说较好一些，但过程却比较曲折。因为没有人会轻易示弱。事实上，即使有一方出于某种原因强迫自己示弱，结果也不会是乐观的，因为示弱的一方会陷入更深的痛苦之中，更有可能在未来做出报复性的行为。

        所以，我们所要做的，不是在冲突形成之后想办法化解，而是尽可能地避免冲突的形成。

        5.3  管理要求：能用建议，就别用斥责

        那么，如何才能避免冲突的形成呢？很简单，不要只想他的缺点，而是发现他的优点，然后赞赏他的优点。

        有一名女性管理者，她的职责之一是监督一名姓汤的男性清洁工的工作。这位清洁工的工作做得很不好，他的同事们经常嘲笑他，甚至常常故意把纸屑或其他的东西丢在走廊上，以显示他工作的不合格。这种现象的影响当然不好，这位清洁工更加没有心情做好自己的工作了。

        面对这种情况，这位女主管认为“解铃还须系铃人”，问题的关键还在于这位清洁工的工作成果。于是，试图改变这位清洁工的工作质量，但都达不到效果。不过，她却在偶然间发现，这位清洁工偶尔也会把一个地方弄得很干净。女主管认为这是一个好机会。于是，每当清洁工把一块地方清理干净时，这位女主管就会在大众面前公开赞扬他：“汤师傅，你把这里打扫的真干净，一尘不染。你做得真不错！”第一次，听到这句话，这个清洁工脸色突然变红了，随后一语不发地跑开了。然而，此后，他负责的每一块地方都被清扫得非常干净——一尘不染，无可挑剔。

        人人都喜欢被赞扬。如果我们能够时不时地对员工的奋斗行为表示赞扬，他们就会重复这种行为，从而更可能取得成功。

        5.4  行动要领：转换思维，表达赞赏

        从陶行知的案例中不难看出，赞赏策略的关键在于把注意力放在事情积极的一面上。如果事情与我们的利益无关，或许还容易做到。但若事情与我们的利益有关，我们很可能根本就无法顾及这一点。

        所以，在员工出错的时候，我们最需要立即去做的，是让自己冷静下来。之后，才能转换思维，开始赞赏，避免冲突。

        （1）让自己保持冷静

        我们都知道这么一句话：不要在愤怒的时候做决定。事实上，不仅是愤怒，在有不满情绪的时候，我们最好也不要做决定。如果对员工的言行感到不满，我们不能立即去找他“谈谈”，而是要让自己冷静之后，在平静的情绪下去找他谈谈。

        具体可参照这样的做法：第一步，告诉员工，半个小时后或者一个小时候后到我们的办公室——这个步骤最好由我们自己亲自去做，因为秘书或者助理或者其他下属可能会根据我们的语气和脸色传达错误的信息；第二步，找个方法让自己冷静下来，比如，深呼吸，做个伸展运动，或者到外面走走。总之，我们要在见到员工之前，恢复平静的情绪。

        （2）不要先入为主

        与员工谈话，避免不了要听员工的解释。在员工解释的时候，我们绝对不能对他抱有先入为主的想法——比如，认为他在撒谎、掩饰或者狡辩。我们要完全相信员工说的是事实——很多时候，信任能够换来信任。当我们相信员工的时候，他们即使不会对我们敞开心扉，也会尽可能地不让我们失望。

        （3）对他作出积极的评价

        在与员工的谈话中，我们不止要倾听员工的解释，还需要对他的解释做出回应。回应也是很关键的一步。若回应得当，会让原本并不信服我们的员工对我们信服；但若回应不当，轻则会让员工失去谈话的兴趣，重则还可能会让他记恨我们。

        怎么回应才算得当呢？很简单，对他做得好的地方作出表扬。要做到这一点，我们就需要从长远的角度考虑，把注意力集中在事情积极的一面上，从他的优点出发，对他的言行作出积极的评价。

        这个过程其实并不困难。只要我们从内心里相信员工是善意的，出发点是好的，那么，我们就会不自觉地对他的行为作出积极的评判。


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